Активное сопротивление или отказ от выполнения инструкций называется

---

Подборка по базе: Программное обеспечение управления проектами Тест МФПУ Синергия , Регионалистика тесты.docx, МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНО, ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕ, МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НЕГОСУДАРС, Обществознание Экзаменационные тесты (1).docx, Все тесты по офтальмологии.docx, Системный анализ как средство повышения качества управления обра, ОПУД Тесты (250)..docx, Ответы на тесты актуальные.pdf

---

1) сохранения после исчезновения всех других проявлений психоза

2) сосуществование с изменениями личности

3) развитие на фоне выраженных аффективных расстройств

4) полное сохранение критики на всем протяжении болезни

5) появление симптомов «уже виденного» и «никогда не виденного»
120. К КАЧЕСТВЕННЫМ РАССТРОЙСТВАМ ПАМЯТИ ОТНОСИТСЯ

1) гипермнезия

2) гипомнезия

3) фиксационная амнезия

4) конфабуляции

5) прогрессирующая амнезия
121. ПАРАМНЕЗИИ ВХОДЯТ В СТРУКТУРУ

1) галлюцинаторного синдрома

2) психоорганического синдрома

3) маниакального синдрома

4) кататонического синдрома

5) параноидного синдрома
122. ХАРАКТЕРНАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ СНИЖЕНИЯ ПАМЯТИ ПО ТИПУ «ОБРАТНОГО ХОДА ПАМЯТИ» НАЗЫВАЕТСЯ

1) фиксационная амнезия

2) гипомнезия

3) закон Рибо

4) Корсаковский синдром

5) амнестический синдром
123. ОСЛАБЛЕНИЕ ИЛИ ОТСУТСТВИЕ СПОСОБНОСТИ ЗАПОМИНАТЬ ТЕКУЩИЕ СОБЫТИЯ НАЗЫВАЕТСЯ

1) фиксационная амнезия

2) прогрессирующая амнезия

3) ретроградная амнезия

4) парамнезия

5) псевдореминисценция
124. ОБЩЕЕ ОСЛАБЛЕНИЕ ПАМЯТИ НАЗЫВАЕТСЯ

1) амнезия

2) гипомнезия

3) гипермнезия

4) конфабуляция

5) криптомнезия
125. ГИПОМНЕЗИЯ ЯВЛЯЕТСЯ ТИПИЧНЫМ ПРОЯВЛЕНИЕМ

1) сосудистых заболеваний головного мозга

2) истерии

3) шизофрении

4) маниакального состояния

5) реактивного психоза
126. ГИПОМНЕЗИЯ РАССМАТРИВАЕТСЯ КАК ТИПИЧНЫЙ ПРИЗНАК

1) обсессивно-фобического невроза

2) церебрального атеросклероза

3) генуинной эпилепсии

4) простой шизофрении

5) биполярного аффективного расстройства
127. НЕВОЗМОЖНОСТЬ ВСПОМНИТЬ СОБЫТИЯ, ПРЕДШЕСТВУЮЩИЕ БОЛЕЗНИ, НАЗЫВАЕТСЯ

1) антероградной амнезией

2) конградной амнезией

3) ретроградной амнезией

4) фиксационной амнезией

5) прогрессирующей амнезией
128. ПАЛИМПСЕСТ ЯВЛЯЕТСЯ ВАРИАНТОМ

1) антероградной амнезией

2) конградной амнезией

3) ретроградной амнезией

4) фиксационной амнезией

5) прогрессирующей амнезией
129. ИСТЕРИЧЕСКАЯ АМНЕЗИЯ

1) склонна к прогрессированию

2) развивается по закону Рибо

3) имеет тематический характер

4) сопровождается анэкфорией

5) является необратимой

130. ПРИ ТИПИЧНОМ КОРСАКОВСКОМ СИНДРОМЕ СПОСОБНОСТЬ К АБСТРАКТНОМУ МЫШЛЕНИЮ

1) сохранена

2) значительно снижена

3) утрачивается по мере прогрессирования

4) полностью утрачена

5) незначительно снижена
131. ПРИ ТИПИЧНОМ КОРСАКОВСКОМ СИНДРОМЕ НАРУШЕНА ОРИЕНТИРОВКА

1) в месте и времени

2) в собственной личности

3) в ситуации

4) в месте, времени, собственной личности

5) не нарушена
132. БОЛЬНЫЕ С ФИКСАЦИОННОЙ АМНЕЗИЕЙ

1) нетрудоспособны

2) могут работать по своей специальности

3) нуждаются в переводе на более легкий труд

4) полностью трудоспособны

5) ограниченно трудоспособны
133. ПРОГРЕССИРУЮЩАЯ АМНЕЗИЯ НАБЛЮДАЕТСЯ ПРИ

1) истерии

2) шизофрении

3) болезни Альцгеймера

4) депрессии

5) мании
134. ПРИЧИНОЙ КОРСАКОВСКОГО СИНДРОМА ЯВЛЯЕТСЯ

1) тяжелая психическая травма

2) злокачественная шизофрения

3) злоупотребление алкоголем

4) героиновый абстинентный синдром

5) детская эпилепсия
135. К ПРОДУКТИВНЫМ СИМПТОМАМ НАРУШЕНИЯ ПАМЯТИ ОТНОСИТСЯ

1) гипомнезия

2) ретроградная амнезия

3) антероградная амнезия

4) фиксационная амнезия

5) истерическая амнезия
136. К НЕГАТИВНЫМ СИМПТОМАМ НАРУШЕНИЯ ПАМЯТИ ОТНОСИТСЯ

1) гипермнезия

2) фиксационная амнезия

3) конфабуляции

4) псевдореминисценции

5) криптомнезии
137. НЕДОРАЗВИТИЕ ПСИХИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ ВСЛЕДСТВИЕ ПРИЧИН, СУЩЕСТВОВАВШИХ ДО РОЖДЕНИЯ РЕБЕНКА ИЛИ ПОДЕЙСТВОВАВШИХ В ПЕРВЫЕ ГОДЫ ЕГО ЖИЗНИ, НАЗЫВАЕТСЯ

1) олигофренией

2) деменцией

3) синдромом снижения интеллекта

4) лакунарным слабоумием

5) органическим слабоумием
138. НАИБОЛЕЕ ГЛУБОКАЯ СТЕПЕНЬ ПСИХИЧЕСКОГО НЕДОРАЗВИТИЯ – ЭТО

1) дебильность

2) имбецильность

3) идиотия

4) криптомнезия

5) олигофазия
139. ПРИЗНАКОМ ПАТОЛОГИИ СЧИТАЕТСЯ IQ НИЖЕ

1) 60%

2) 70%

3) 80%

4) 90%

5) 100%
140. ДЛЯ ОЛИГОФРЕНИИ ХАРАКТЕРНО

1) быстрое прогрессирование заболевания

2) стационарное течение заболевания

3) медленное, но постоянное приобретение новых навыков и способностей, накопление некоторого опыта, способствующего частичной адаптации в специально созданных условиях

4) присоединение с течением времени психопродуктивной симптоматики

5) развитие слабоумия в исходе заболевания
141. ДЛЯ ДЕБИЛЬНОСТИ ХАРАКТЕРНО

1) хорошо развитое абстрактное мышление

2) конкретно-ситуационное мышление

3) значительное снижение памяти

4) плохо развитая речь

5) неспособность к самообслуживанию
142. ДЛЯ ИМБЕЦИЛЬНОСТИ ХАРАКТЕРНО

1) достаточно развитое абстрактное мышление

2) неспособность к абстрактному мышлению

3) полноценная фразовая речь

4) эмоциональная холодность

5) высокая способность к подражанию
143. БОЛЬНЫЕ С ИМБЕЦИЛЬНОСТЬЮ МОГУТ

1) самостоятельно одеваться

2) складывать однозначные числа

3) читать по слогам

4) самостоятельно работать

5) работать под присмотром
144. БОЛЬНЫЕ С ДЕБИЛЬНОСТЬЮ ПРЕИМУЩЕСТВЕННО ПРОЖИВАЮТ И ВОСПИТЫВАЮТСЯ

1) в психиатрических больницах

2) в интернатах для психохроников

3) в специальных детдомах

4) в собственной семье

5) в психиатрических больницах строгого режима
145. ТОЧНЕЕ ВСЕГО ОЛИГОФРЕНИЮ МОЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ КАК

1) врожденное отсутствие интеллекта

2) тяжелую потерю интеллекта

3) недоразвитие интеллекта

4) прогрессирующее снижение интеллекта

5) извращение интеллектуальных функций
146. ДЛЯ ИДИОТИИ ХАРАКТЕРНО

1) достаточное развитие двигательной сферы

2) способность к самообслуживанию

3) наличие сознательной речи

4) беспомощность, необходимость постоянного надзора и ухода

5) эмоциональная адекватность
147. У БОЛЬНЫХ ОЛИГОФРЕНИЕЙ IQ С ВОЗРАСТОМ

1) повышается

2) снижается

3) существенно не меняется
148. ПРИ ОСТРЫХ ПСИХОЗАХ С ПРОДУКТИВНОЙ СИМПТОМАТИКОЙ ИНТЕЛЛЕКТ

1) не изменен

2) снижен незначительно

3) снижен значительно

4) временно отсутствует

5) оценивать нельзя
149. ПОТЕРЯ НАКОПЛЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ И ЗНАНИЙ, ОБЩЕЕ СНИЖЕНИЕ ПРОДУКТИВНОСТИ ПСИХИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ИЗМЕНЕНИЕ ЛИЧНОСТИ ХАРАКТЕРНО ДЛЯ 1) деменции

2) олигофрении

3) дебильности

4) шизофрении

5) истерии
150. ОРГАНИЧЕСКОЕ СЛАБОУМИЕ РАЗВИВАЕТСЯ ВСЛЕДСТВИЕ

1) шизофрении

2) невроза навязчивых состояний

3) заболеваний, приводящих к нарушению структуры мозга и массовой гибели нейронов

4) биполярного аффективного расстройства

5) психопатии
151. ПРИ ОРГАНИЧЕСКОМ ПОВРЕЖДЕНИИ ЛОБНЫХ ДОЛЕЙ МОЗГА РАЗВИВАЕТСЯ ДЕМЕНЦИЯ

1) лакунарная

2) тотальная

3) концентрическая

4) везаническая

5) амнестическая
152. К ОРГАНИЧЕСКОМУ СЛАБОУМИЮ НЕ ОТНОСИТСЯ ДЕМЕНЦИЯ

1) сосудистая

2) атрофическая

3) эпилептическая

4) шизофреническая

5) дисмнестическая
153. ИЗМЕНЕНИЯ ЛИЧНОСТИ ПРИ ЛАКУНАРНОМ СЛАБОУМИИ

1) отсутствуют

2) выражаются в апатии и абулии

3) проявляются заострением прежних черт

4) сопровождаются нарастанием эгоцентризма

5) достигают степени распада «ядра личности»
154. ТИПИЧНОЙ ПРИЧИНОЙ ЛАКУНАРНОГО СЛАБОУМИЯ ЯВЛЯЮТСЯ

1) опухоли лобных долей мозга

2) локальные инсульты

3) диффузные ангиопатии

4) прогрессивный паралич

5) употребление ПАВ
155. ТИПИЧНОЙ ПРИЧИНОЙ ТОТАЛЬНОГО СЛАБОУМИЯ ЯВЛЯЮТСЯ

1) генуинная эпилепсия

2) повторные сотрясения мозга

3) церебральный атеросклероз

4) дегенеративные процессы

5) опухоли головного мозга
156. СТОЙКОЕ БОЛЕЗНЕННОЕ ПОНИЖЕНИЕ НАСТРОЕНИЯ НАЗЫВАЕТСЯ

1) влечением

2) фрустрацией

3) гипотимией

4) лабильностью

5) ригидностью
157. СТОЙКОЕ БОЛЕЗНЕННОЕ ПОВЫШЕНИЕ НАСТРОЕНИЯ НАЗЫВАЕТСЯ

1) экстазом

2) гипертимией

3) дисфорией

4) амбивалентностью

5) гипотимией
158. ВНЕЗАПНО ВОЗНИКАЮЩЕЕ ТОСКЛИВО-ЗЛОБНОЕ НАСТРОЕНИЕ – ЭТО

1) раздражение

2) экстаз

3) дисфория

4) депрессия

5) апатия
159. АМБИВАЛЕНТНОСТЬ – ЭТО

1) одновременное сосуществование взаимо-исключающих эмоций

2) резкое снижение выраженности эмоций

3) чрезвычайная подвижность, неустойчивость эмоций

4) осознанное влечение

5) неосознанное влечение
160. ДИСФОРИЯ НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНА ДЛЯ

1) шизофрении

2) эпилепсии

3) неврозов

4) болезни Альцгеймера

5) умственной отсталости
161. АМБИВАЛЕНТНОСТЬ НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНА ДЛЯ

1) шизофрении

2) эпилепсии

3) неврозов

4) болезни Альцгеймера

5) умственной отсталости
162. АПАТИЯ – ЭТО

1) эмоциональная неустойчивость

2) отсутствие или резкое снижение выраженности эмоций

3) тоскливо-злобное настроение

4) неясное ощущение опасности

5) «предсердная тоска»
163. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ РИГИДНОСТЬ – ЭТО

1) благодушие

2) эмоциональная неустойчивость

3) тугоподвижность, застреваемость эмоций

4) тоскливость

5) болезненно сниженное настроение
164. ОБЩЕЕ СНИЖЕНИЕ ВОЛИ И ВЛЕЧЕНИЙ НАЗЫВАЕТСЯ

1) гипербулия

2) гипобулия

3) гипотимия

4) гипертимия

5) парабулия
165. БУЛИМИЯ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОЯВЛЕНИЕМ

1) гипербулии

2) гипобулии

3) парабулии

4) гипертимии

5) абулии
166. ЭЙФОРИЯ ПРОЯВЛЯЕТСЯ

1) гиперактивностью

2) сентиментальностью

3) благодушием

4) слабодушием

5) злопамятностью
167. БОЛЬНЫЕ С ПАТОЛОГИЧЕСКИМ ОБСЕССИВНЫМ ВЛЕЧЕНИЕМ

1) представляют опасность для окружающих

2) представляют опасность для себя

3) относятся к своему расстройству без критики

4) должны быть госпитализированы

5) могут контролировать свое поведение в соответствии с ситуацией
168. СТРЕМЛЕНИЕ К БРОДЯЖНИЧЕСТВУ НАЗЫВАЕТСЯ1) дромомания

2) пиромания

3) клептомания

4) токсикомания

5) дисморфомания
169. ГЕМБЛИНГ – ЭТО СТРЕМЛЕНИЕ К

1) воровству

2) поджогам

3) бродяжничеству

4) азартным играм

5) совершению асоциальных поступков
170. ПОСТУПКИ, СОВЕРШАЕМЫЕ ЧЕЛОВЕКОМ НЕМЕДЛЕННО, КАК ТОЛЬКО ВОЗНИКАЕТ БОЛЕЗНЕННОЕ ВЛЕЧЕНИЕ, МИНУЯ ЭТАП БОРЬБЫ МОТИВОВ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ, НАЗЫВАЮТСЯ

1) импульсивными

2) компульсивными

3) обсессивными

4) навязчивыми

5) насильственными
171. ГИПОТИМИЯ, АССОЦИАТИВНАЯ И ДВИГАТЕЛЬНАЯ ЗАТОРМОЖЕННОСТЬ ХАРАКТЕРНЫ ДЛЯ

1) дисфории

2) депрессивного синдрома

3) апато-абулического синдрома

4) обсессивно-компульсивного синдрома

5) маниакального синдрома
172. ГАЛЛЮЦИНАЦИИ УГРОЖАЮЩЕГО СОДЕРЖАНИЯ УКАЗЫВАЮТ НА

1) параноидный сдвиг настроения

2) депрессию

3) маниакальное состояние

4) состояние нарушенного сознания

5) дисфорию
173. НА ДЕПРЕССИЮ УКАЗЫВАЮТ

1) благожелательные, хвалебные галлюцинации

2) галлюцинации угрожающего содержания

3) обвиняющие галлюцинации

4) индифферентные галлюцинации

5) императивные галлюцинации
174. СВЕРХЦЕННЫЕ ИДЕИ ИЛИ БРЕД ВЕЛИЧИЯ ЯВЛЯЮТСЯ ХАРАКТЕРНЫМ ПРИЗНАКОМ

1) апато-абулического синдрома

2) депрессивного синдрома

3) маниакального синдрома

4) состояния нарушенного сознания

5) дисфории
175. ТИПИЧНОЙ ПРИЧИНОЙ АПАТО-АБУЛИЧЕСКОГО СИНДРОМА ЯВЛЯЕТСЯ ПОВРЕЖДЕНИЕ

1) лобных долей мозга

2) височных долей мозга

3) теменных долей мозга

4) коры головного мозга

5) гипоталамуса
176. ХАРАКТЕРНЫМИ ПРИЗНАКАМИ ДЕПРЕССИВНОГО СИНДРОМА ЯВЛЯЮТСЯ

1) раннее утреннее пробуждение и ангедония

2) тошнота и потливость

3) молчание и обездвиженность

4) безразличие и равнодушие

5) брадикардия и снижение АД
177. ЛАРВИРОВАННОЙ НАЗЫВАЕТСЯ ДЕПРЕССИЯ, КОТОРАЯ В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ ПРОЯВЛЯЕТСЯ

1) ангедонией

2) возбуждением

3) ступором

4) соматическими расстройствами

5) бредом
178. К ДЕПРЕССИВНОМУ БРЕДУ ОТНОСЯТСЯ ИДЕИ

1) ревности

2) изобретательства

3) самообвинения

4) высокого происхождения

5) преследования
179. К ЭКСПАНСИВНОМУ БРЕДУ ОТНОСЯТСЯ ИДЕИ

1) виновности

2) отравления

3) преследования

4) величия

5) самоуничижения
180. НА ВЫСОКИЙ РИСК СУИЦИДА ПРИ ДЕПРЕССИИ УКАЗЫВАЮТ БРЕДОВЫЕ ИДЕИ

1) самообвинения и самоуничижения

2) ревности

3) преследования

4) реформаторства

5) отношения
181. ПОВЫШЕНИЕ НАСТРОЕНИЯ, УСКОРЕНИЕ МЫШЛЕНИЯ И ДВИГАТЕЛЬНОЕ ВОЗБУЖДЕНИЕ ХАРАКТЕРНЫ ДЛЯ

1) ипохондрического синдрома

2) маниакального синдрома

3) субдепрессивного синдрома

4) обсессивного синдрома

5) синдрома Кандинского-Клерамбо
182. ДЛЯ ДЕПРЕССИВНОГО СИНДРОМА ХАРАКТЕРНЫ

1) пониженная самооценка, пессимизм

2) повышенная самооценка

3) оптимизм

4) стремление похвастаться

5) безразличное отношение к себе
183. ДЛЯ МАНИАКАЛЬНОГО СИНДРОМА ХАРАКТЕРНЫ

1) замкнутость

2) снижение аппетита

3) снижение либидо

4) стремление к общению

5) обесценивание жизни
184. ХАРАКТЕРНАЯ ТРИАДА СИМПТОМОВ – ТАХИКАРДИЯ, РАСШИРЕНИЕ ЗРАЧКА И ЗАПОР – НАЗЫВАЕТСЯ ТРИАДОЙ

1) маниакальной

2) депрессивной

3) Протопопова

4) Кандинского

5) Альцгеймера
185. ПАТОЛОГИЧЕСКИЙ АФФЕКТ ВОЗНИКАЕТ

1) у лиц с психическими заболеваниями

2) при ясном сознании

3) у лиц в алкогольном опьянении

4) у лиц в наркотическом опьянении

5) на фоне помраченного сознания

1. ОСНОВНЫМ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫМ ПРИЗНАКОМ ПАТОЛОГИЧЕСКОГО И ФИЗИОЛОГИЧЕСКОГО АФФЕКТОВ ЯВЛЯЕТСЯ

1) наличие галлюцинаций 2) помрачение сознания

3) компульсивное влечение к насилию

4) сниженное настроение

5) психомоторное возбуждение
187. ДЛЯ ЭПИЛЕПСИИ ХАРАКТЕРНЫ

1) сензитивность

2) слабодушие

3) лабильность эмоций

4) эксплозивность

5) апатия
188. О КРАЙНЕЙ ТЯЖЕСТИ СОСТОЯНИЯ БОЛЬНОГО СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ

1) наличие псевдогаллюцинаций

2) возбуждение в пределах постели

3) бред преследования

4) негативизм

5) мутизм
189. СОСТОЯНИЕ ОБЕЗДВИЖЕННОСТИ, КРАЙНЯЯ СТЕПЕНЬ ДВИГАТЕЛЬНОЙ ЗАТОРМОЖЕННОСТИ НАЗЫВАЕТСЯ

1) паракинезия

2) ступор

3) каталепсия

4) негативизм

5) мутизм
190. СИМПТОМ ВОЗДУШНОЙ ПОДУШКИ ХАРАКТЕРЕН ДЛЯ СИНДРОМА

1) кататонического

2) гебефренического

3) параноидного

4) парафренного

5) паранойяльного
191. СИМПТОМ КАПЮШОНА ХАРАКТЕРЕН ДЛЯ СИНДРОМА

1) кататонического

2) гебефренического

3) параноидного

4) парафренного

5) паранойяльного
192. ЭХОСИМПТОМЫ ХАРАКТЕРНЫ ДЛЯ СИНДРОМА

1) кататонического

2) гебефренического

3) параноидного

4) парафренного

5) паранойяльного
193. ПОЛНОЕ МОЛЧАНИЕ БОЛЬНОГО НАЗЫВАЕТСЯ

1) негативизм

2) каталепсия

3) мутизм

4) импульсивность

5) стереотипии
194. АКТИВНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЛИ ОТКАЗ ОТ ВЫПОЛНЕНИЯ ИНСТРУКЦИЙ НАЗЫВАЕТСЯ

1) каталепсия

2) негативизм

3) импульсивность

4) ступор

5) паракинезия
195. ЛЮЦИДНАЯ КАТАТОНИЯ ВОЗНИКАЕТ НА ФОНЕ

1) ясного сознания

2) сумеречного состояния сознания

3) оглушения

4) обнубиляции

5) сопора
196. БЕССМЫСЛЕННОЕ ВОЗБУЖДЕНИЕ, ДУРАШЛИВОСТЬ, КРИВЛЯНИЕ, ГРИМАСНИЧАНЬЕ ХАРАКТЕРНЫ ДЛЯ

1) кататонического синдрома

Осуществление организационных изменений

При осуществлении организационных изменений обязательно появляется сопротивление. Большая часть людей по своей природе не любят нового и стремятся жить так, как получается, иными словами, не сопротивляясь, поскольку бояться, что всяческие перемены могут привести к возникновению негативных последствий. Объективно говоря, такое положение дел объясняется законом самосохранения: система стремится защитить, сохранить себя.

По мнению выдающегося учёного Никколо Макиавелли важно осознать и принять тот факт, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с позиции достижения успеха, ничего более опасного для управления, нежели установление нового порядка. Это исходит из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до момента, пока оно в реальности не осуществится, а человек не испытает его.

Для проведения разного рода изменений важно для начала сформировать у большинства членов организации сознание того, что изменения нужны и приведут к хорошему, подготовить общественность к их осуществлению. Это возможно на рациональном уровне, а также на эмоциональном, когда создаётся психологическая атмосфера, формируются новые ценности. Именно по этой причине ряд специалистов рекомендует для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, но и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворённости, в том числе искусственной организацией страданий.

Разновидности сопротивления

Существует два вида сопротивления в зависимости от силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление – это скрытое непринятие перемен, которое выражено посредством отсутствия инициативы, игнорирования заданий, отсутствии высокой производительности труда, а также в желании уйти с данной работы.

Активное сопротивление – это сопротивление, которое выражено в форме открытого выступления против изменений, забастовка или протест.

Наиболее распространённой классификацией причин сопротивления является классификация Коттера и Шлезингера, которые среди основных причин сопротивления изменениям выделяют следующие:

• Узкособственнический интерес.
• Непонимание и недостаточный уровень доверия.
• Низкая терпимость к изменениям.
• Различная оценка ситуации.
• Давление со стороны коллег.
• Усталость от изменений.
• Предыдущий негативный опыт последствий изменений.

Теперь о каждом более подробно.

Узкособственнический интерес подразумевает желание не потерять что-то ценное, к примеру, положение, власть, материальные выгоды, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи и пр.

Непонимание и недостаток доверия говорит обычно о том, что происходит недостаточное вливание усилий или недостаточное количество времени на процесс налаживания отношений с теми, кто подвергнется изменениям, особенно в ситуации, когда эти изменения не были должным образом объяснены и аргументированы.

Низкая терпимость к изменениям представляет собой явление, когда люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Иногда бывает, что одни относятся позитивно к изменениям, а другие – не очень, для последних это нарушение устоявшегося уклада жизни, нарушение привычных связей, кризис, которые требует слишком больших затрат энергии на восстановление контроля и приспособления к новой окружающей действительности.

Различная оценка ситуации выражается в возникновении сопротивления по причине того, что люди искренне не могут понять, где выгода и как она связана с изменениями. Они видят в основном потери и негативное влияние, нежели преимущества для организации в общем и для себя, в частности.

Давление со стороны коллег в условиях, когда ни у кого нет достоверной информации достаточно сильное. Коллектив влияет на активность сопротивления. Довольно слабое сопротивление изменениям может усилиться в ситуации, когда люди собираются вместе и убеждают сами себя в том, что изменения несут за собой некую опасность. В ситуации, когда сопротивление изменению становится общим делом, то его достаточно сложно преодолеть.

Усталость от изменений подразумевает, что слишком часто следуют одни за одними изменения, а цели при этом не определены конкретно, в этой связи у людей появляется ощущение, что эти изменения носят формальный характер. Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В крайнем случае, когда усталость накопилась, появляется активная форма сопротивления изменениям, которая проявляется в желании избавиться от инициаторов изменений.

Предыдущий негативный опыт изменения и его последствия не дают людям забыть, как они пострадали в прошлый раз. Именно по этой причине возникает недоверие к последующим предложения и проектам. Достаточно сложно в подобной ситуации убедить сотрудников в том, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Подводя итог, важно отметить, что первые четыре причины относятся в сопротивления, которое проявляется на личностном уровне, а следующие три причины являются причинами сопротивления на уровне коллектива или группы.

Описанный выше подход к классификации сопротивления встречается достаточно часто. К примеру, Ансофф говорил об индивидуальном и групповом сопротивлении, а Хептце и Каммель в своих трудах описывают личные и структурные барьеры.

Личные барьеры сопротивления

Выделяют следующие личные барьеры сопротивления:

• Страх перед неизвестностью, когда хочется остаться в привычной атмосфере.
• Потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место.
• Отрицание необходимости перемен и страх потерять в размере заработной платы или в комфорте на рабочем месте.
• Угроза отношениям, которые сложились на старом рабочем месте.
• Невовлечённость в преобразования затрагиваемых переменами лиц.
• Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что значительно снижает скорость выполнения заданий, которые в привычной обстановке могли быть выполнены между делом.

Барьерами на уровне организации можно считать следующие:

• Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления по причине устоявшихся социальных норм.
• Взаимозависимость подсистем, которая приводит к тому, что одно несинхронизированное изменение задерживает осуществление проекта в целом.
• Сопротивление передаче привилегий определённым группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти.
• Предыдущий отрицательный опыт, который имеет отношение с изменениями проекта.
• Сопротивление трансформационным процессам, которое навязывается из внешней среды.

Организационное сопротивление

Выделяют три вида организационного сопротивления:

1. Сопротивление передаче полномочий.
2. Инертность сложных организационных систем.
3. Сопротивление изменениям, которые навязываются внешней средой.

Сопротивление передаче полномочий подразумевает, что изменения зачастую становятся причиной смены руководящей верхушки. Управленцы, которые теряют свои полномочия, прикладывают все усилия, чтобы использовать свой вес и влияние с целью не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем объясняется тем, что организация представляет собой социальный организм, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем труднее начать процесс преобразований, изменить устоявшиеся нормы, традиции и методы работы.

Помимо всего прочего, всякие организационные изменения требуют отвлечения ресурсов, в том числе финансовых, от прямой деятельности предприятия. В этой связи многие организации выбирают для себя начинать изменения в тот момент, когда стоит серьёзный выбор: изменить или погибнуть. Важно понимать, что этот факт является достаточно опасным для организации, поскольку в период кризиса чаще всего ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Выражается индивидуальное сопротивление в следующих формах:

• Несоответствие классификации сотрудников новым требованиям.
• Страх перед новым и неизвестным.
• Страх потери рабочего места.
• Страх потерять привычные социальные контакты.

Что такое активное сопротивление

Содержание

• 1 Что такое сопротивление
• 2 Виды сопротивления
• 3 Активное сопротивление
• 4 Реактивное сопротивление
• 5 Индуктивное сопротивление
• 6 Емкостное сопротивление
• 7 Полное сопротивление
• 8 Заключение
• 9 Видео по теме

При прохождении тока в электрической цепи он подвергается противодействию ее отдельных частей, которое в электротехнике называется сопротивлением. Это приводит к потере части мощности. Чтобы правильно рассчитать параметры электрической цепи, нужно учитывать природу сопротивления и знать, в чем заключается действие различных его видов.

Что такое сопротивление

Ток, протекая через провода и различные радиодетали, тратит свою энергию. Это явление количественно выражается величиной сопротивления. В электротехнике его разделяют на активное и реактивное сопротивление. В первом случае при прохождении тока часть его энергии превращается в тепловой вид, а иногда и в другие (например, проявляется в химических реакциях). Величина активного сопротивления зависит от частоты переменного электротока и возрастает с ее увеличением.

Второй тип сопротивления имеет более сложную природу и возникает в момент включения или выключения потребителя электроэнергии в сеть переменного или постоянного тока. В цепи с реактивным сопротивлением энергия электрического тока частично превращается в другую форму, а затем переходит обратно, то есть, наблюдается периодический колебательный процесс. Полное сопротивление цепи включает в себя активный и реактивный типы, которые учитываются по особым правилам.

Виды сопротивления

В электротехнике рассматривается активное электрическое сопротивление, а также две разновидности реактивного: индуктивное и ёмкостное.

Активное сопротивление

Можно представить себе электрическую цепь, в которой к клеммам батарейки через провод последовательно присоединены резистор и электрическая лампочка. Если замкнуть провода, лампочка загорится. Можно использовать вольтметр или мультиметр в соответствующем режиме работы, с помощью которых измеряется разность потенциалов между двумя точками цепи.

Измерив напряжение между клеммами и сравнив его с тем, которое имеется на проводах подсоединённых к лампочке, можно увидеть, что последнее меньше. Это связано с падением напряжения на впаянной в цепь радиодетали. Последняя оказывает противодействие электрическому току, затрудняя его прохождение.

Активным сопротивлением обладает каждая деталь, через которую проходит ток. У металлических проводов оно очень маленькое. Чтобы узнать величину сопротивления радиодетали, нужно изучить обозначение на ее корпусе. Если из рассматриваемой электроцепи убрать резистор, то сила тока, проходящего через лампочку, увеличится.

Формула для расчета активного сопротивления соответствует закону Ома:

R = U / I, где

• R — величина активного сопротивления между двумя точками в цепи;
• U — напряжение или разность потенциалов между ними;
• I — сила тока на рассматриваемом участке цепи.

Для расчета активного сопротивления проводника формула будет другая:

где K-коэффициент поверхностного эффекта, который равен 1,

• l — длина проводника,
• s — площадь поперечного сечения,
• p — “ро” удельное сопротивление.

Сопротивление принято измерять в Омах. Оно существенно зависит от формы и размеров объекта, через который протекает ток: сечения, длины, материала, а также от температуры. Действие активного сопротивления уменьшает энергию электрического тока, превращая её в другие формы (преимущественно в тепловую).

Реактивное сопротивление

Этот вид возникает тогда, когда переменный ток проходит сквозь элемент, который обладает индуктивностью или емкостью. Основной особенностью реактивного сопротивления является преобразование электрической энергии в другую форму в прямом и обратном направлениях. Часто это происходит циклически. Реактивное сопротивление проявляется только при изменениях силы тока и напряжения. Существует два его вида: индуктивное и емкостное.

Индуктивное сопротивление

При увеличении силы тока порождается магнитное поле, обладающее различными характеристиками. Наиболее важной из них является индуктивность. Магнитное поле, в свою очередь, воздействует на проводник, по которому протекает ток. Влияние является противоположным направлению изменения тока. То есть, если сила тока увеличилась, то магнитное поле будет уменьшать его, и наоборот, если снизилась, то поле усилит его. Когда ток не меняется, реактивное сопротивление катушки индуктивности будет равно нулю.

Индуктивное сопротивление зависит от частоты тока. Чем она выше, тем выше скорость изменения данного параметра. Это значит, что будет образовано более сильное магнитное поле. Возникающая при этом ЭДС препятствует изменению электрического тока.

Расчет реактивного индуктивного сопротивления осуществляется по такой формуле:

XL = L×w = L×2π×f, где буквами обозначаются:

• L — индуктивность магнитного поля, которое порождается изменением силы тока;
• W — круговая частота изменения, которая используется в описании синусоидального изменения силы тока;
• Π — число «пи»;
• f — частота тока в обычном смысле.

При синусоидальном изменении напряжения сила тока будет меняться, отставая от него по фазе. Поэтому реактивное сопротивление трансформатора существенно зависит от его индуктивности.

Емкостное сопротивление

Оно имеет иную природу, чем индуктивное. Это понятие удобно проиллюстрировать на примере электрической цепи, состоящей из источника питания, клеммы которого соединены с обкладками конденсатора. Сразу после подключения на них будет постепенно накапливаться заряд, создавая ток в цепи.

После достижения предельной величины, которая определяется ёмкостью детали, ток не будет проходить по цепи. Если после этого отключить провода от клемм, а затем последние соединить, то между ними начнётся перемещение зарядов до тех пор, пока разность потенциалов станет равной нулю.

Если к конденсатору подключить источник переменного тока, то будет происходить следующее. С увеличением разности потенциалов заряд на обкладках конденсатора будет расти. Когда напряжение перейдёт в фазу уменьшения, накопленный заряд начнёт стекать с них, образуя ток противоположного направления. Затем разность потенциалов станет отрицательной, но по абсолютной величине будет расти до максимального значения. При этом конденсатор начнет вновь заряжаться, но при этом знак поступающих зарядов будет не такой, который был раньше.

Когда напряжение начнёт увеличиваться (уменьшаясь по абсолютной величине), заряд с обкладок конденсатора будет стекать. Когда разность потенциалов у источника достигнет нуля и продолжит увеличиваться, начнётся новый цикл изменений.

На каждом этапе описанной ситуации ток с обкладок конденсатора будет иметь направление противоположное тому, которое порождается переменной разностью потенциалов источника питания.

Происходящее таким образом уменьшение силы тока представляет собой физический смысл ёмкостного сопротивления. Оно обозначается буквами ХС и рассчитывается по формуле:

XС = 1/(w×C) = 1/(2π×f×C), где

• C — ёмкость используемого конденсатора;
• w — круговая частота переменного тока;
• π — число «пи»;
• f — частота переменного тока.

В рассматриваемом случае изменения тока отстают от напряжения.

Полное сопротивление

При использовании нескольких разновидностей важно знать, как они сочетаются между собой. Активное сопротивление присутствует в любых схемах. Оно способствует превращению части электрической энергии в нагрев. Реактивное сопротивление возникает лишь в цепи переменного тока. Чтобы определить его величину, необходимо из индуктивного вычесть ёмкостное. Эта характеристика показывает энергию, которая пульсирует в цепи, переходя из одной формы в другую.

Полное сопротивление представляет собой сумму активного и реактивного сопротивления в цепи переменного тока, но такое сложение необходимо выполнять особым образом. Для этого нужно начертить прямоугольный треугольник, катеты в котором должны иметь длину, равную величине активного и реактивного сопротивлений соответственно.

Длина гипотенузы будет численно выражать полное сопротивление электрической цепи. Для его определения используется правило, говорящее о том, что сумма квадратов катетов равна квадрату гипотенузы. Это правило называют теоремой Пифагора. Следовательно, формула, с помощью которой можно найти полное сопротивление, выглядит так:

Z = √(R^2+〖(XL-XC)〗^2 ), где

• Z — полное сопротивление;
• R — величина активной составляющей;
• XL и XC — значение индуктивного и емкостного параметра соответственно.

Следовательно, при расчёте полного сопротивления или импеданса нужно учитывать, что такое ёмкость и индуктивность и как они могут проявляться в электрических схемах. Эти  величины называются еще паразитными, так как они могут отрицательно влиять на работу электроприбора. Их возникновение относят к непредсказуемым факторам. При этом емкостным или индуктивным сопротивлением, имеющим небольшое значение, при выполнении расчетов можно пренебречь.

Заключение

Как видим, при расчете электрической цепи необходимо учитывать и активное, и реактивное, и полное сопротивление. Они отличаются друг от друга не только названием. Физика этих сопротивлений также разная. Если под воздействием активного сопротивления электроэнергия превращается в другой вид и поступает в окружающую среду, то реактивное возвращает ее обратно в сеть. Без понятия о сопротивлении и знания формул расчета невозможно конструировать электросхемы.

Видео по теме

Перемены в компании, о которых узнают сотрудники, «спускают с цепи» кучу личных страхов — боязнь остаться без работы и денег, страх лишиться власти и полномочий. Не только у подчиненных — руководители не исключение.

Сознательно или нет, в результате команда может начать сопротивляться. Мятеж, скрытые недовольства — все это мешает проводить изменения. Как с этим работать и с какими иллюзиями надо расстаться руководителю? Анастасия Занкович — топ-менеджер, предприниматель и бизнес-коуч, делится интересным опытом.

— Любой, кто пытался что-то изменить у себя в компании, неизбежно сталкивался с сопротивлением персонала. Сотрудники упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Даже если это в их же интересах и принесет им в перспективе пользу.

Руководитель — автор перемен — кстати, не исключение. Разница между ним и подчиненными лишь в том, что пока зрела необходимость изменений, создавался план, разрабатывались конкретные шаги его реализации, он постепенно мог преодолеть сопротивление внутри себя. Поэтому и может создаваться иллюзия, что сопротивление руководителю не свойственно.

Итак, что делать с сопротивлением персонала? Поясню на примере реальной истории.

Как в компании начинается мятеж

Поделюсь кейсом из жизни одной минской компании. История произошла несколько лет назад.

Начало истории. Компания занимается оптовой торговлей компрессорами. Начальник отдела продаж работает на должности 5 лет, в подчинении — 4 человека. Фирма все время стабильно развивалась. Начальнику и его подопечным работать комфортно — рынок и продукт понятны, клиенты — тоже.

Но вот фирма приходит к тому, что продажи перестали расти: емкость рынка ограничена, производители оборудования начинают выходить напрямую на клиента. Бизнес упирается в потолок. Собственник принимает решение ввести новый продукт — систему подготовки воздуха.

И, конечно, он сталкивается с сопротивлением со стороны начальника отдела продаж. Тот всячески дает понять, что отдел не может продавать ничего другого, что для продвижения нового продукта нужно много ресурсов (люди, время).

Приводятся аргументы:

• У клиента решения о закупке принимают разные специалисты
• Компетенций у отдела продаж в новом продукте нет, нужны годы на их освоение
• Выбранный поставщик никуда не годится и т.п.

Первое, что предложил собственник — бонусы от продаж нового продукта. Но это не сработало: люди очень неплохо зарабатывали и ради дополнительного роста дохода напрягаться не желали.

В компании начался мятеж. Прежде всего — разберемся в причинах.

«В эпоху перемен закуривают все»: причины мятежа

Можно выделить большое количество причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям. Вот основные:

1. Предсказуемый отрицательный результат — опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу. Перемены «спускают с цепи» целую кучу страхов — остаться без работы и денег, потерять власть и полномочия и т.п.

2. Боязнь, что работы станет больше, а возможности получения вознаграждения при этом сузятся.

3. Крупные преобразования меняют условия соглашений между работодателем и персоналом в любом случае. Люди опасаются, что новое соглашение будет явно не в их пользу. Часто не безосновательно.

4. Необходимость ломать привычки. Изменения требуют, чтобы люди отказались от ряда привычек и учились действовать по-новому. Это значит, что нужно отказаться от работы «на автомате» и сделать много умственных усилий, чтобы перестроить свои нейронные связи. Причем, как правило, речь идет не об одной привычке, а о совокупности.

Начало истории. Компания занимается оптовой торговлей компрессорами. Начальник отдела продаж работает на должности 5 лет, в подчинении — 4 человека. Фирма все время стабильно развивалась. Начальнику и его подопечным работать комфортно — рынок и продукт понятны, клиенты — тоже.

Но вот фирма приходит к тому, что продажи перестали расти: емкость рынка ограничена, производители оборудования начинают выходить напрямую на клиента. Бизнес упирается в потолок. Собственник принимает решение ввести новый продукт — систему подготовки воздуха.

И, конечно, он сталкивается с сопротивлением со стороны начальника отдела продаж. Тот всячески дает понять, что отдел не может продавать ничего другого, что для продвижения нового продукта нужно много ресурсов (люди, время).

Приводятся аргументы:

• У клиента решения о закупке принимают разные специалисты
• Компетенций у отдела продаж в новом продукте нет, нужны годы на их освоение
• Выбранный поставщик никуда не годится и т.п.

Первое, что предложил собственник — бонусы от продаж нового продукта. Но это не сработало: люди очень неплохо зарабатывали и ради дополнительного роста дохода напрягаться не желали.

В компании начался мятеж. Прежде всего — разберемся в причинах.

«В эпоху перемен закуривают все»: причины мятежа

Можно выделить большое количество причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям. Вот основные:

1. Предсказуемый отрицательный результат — опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу. Перемены «спускают с цепи» целую кучу страхов — остаться без работы и денег, потерять власть и полномочия и т.п.

2. Боязнь, что работы станет больше, а возможности получения вознаграждения при этом сузятся.

3. Крупные преобразования меняют условия соглашений между работодателем и персоналом в любом случае. Люди опасаются, что новое соглашение будет явно не в их пользу. Часто не безосновательно.

4. Необходимость ломать привычки. Изменения требуют, чтобы люди отказались от ряда привычек и учились действовать по-новому. Это значит, что нужно отказаться от работы «на автомате» и сделать много умственных усилий, чтобы перестроить свои нейронные связи. Причем, как правило, речь идет не об одной привычке, а о совокупности.

5. Недостаточность информации. Часто руководство не сообщает с должной эффективностью о том, что, почему и как планируется менять.

В отличие от авторов перемен, на людей, не участвующих в их разработке, новости обрушиваются как гром среди ясного неба. И в очень невнятном, сжатом и противоречивом формате. Человек понимает, что что-то происходит, а что — ясности нет.

Усиливается ситуация неопределенности. Известно, что в таком состоянии наш мозг долго существовать не может, а значит, будет пытаться «достроить» картину мира. Отсюда — слухи, бесконечные обсуждения в курилках, интриги.

Думаю, вы замечали, что в эпоху перемен «закуривают» даже те, у кого не было этой привычки раньше.

6. Отсутствие целостности в организации, отсутствие диалога. Конфликты, несогласованность между структурными подразделениями и т.д.

Попытка внедрить изменения, при наличии неразрешенных систематических противоречий, с большой вероятностью закончится неудачей. Нереально без проблем ввести новые алгоритмы работы с дебиторской задолженностью в отделе продаж, если там идет война с бухгалтерией или юристами.

7. Страх потерять контроль над собственной жизнью. Этот страх актуализируют перемены, навязанные извне. Например, когда сотрудника просят следовать рекомендациям внешних консультантов или экспертов и не задавать лишних вопросов.

Получается, что людей изменяют — причем не задумываясь, что у тех создается впечатление, будто в результате этих перемен они перестают управлять своей жизнью.

«Вынос мозга»: виды сопротивления

Компания, встречающаяся с изменениями, оказывается в стрессовой обстановке. Реагируют на нее все по-разному. Соответственно, сопротивление может принимать разные формы.

Активное сопротивление — возражения высказываются открыто, поручения не принимаются в работу, люди активно высказываются против нововведений.

Пассивное сопротивление — в такой форме нет энергии и открытого противостояния. Человек принимает поручения, но потом просто ничего не делает или делает все спустя рукава, на словах со всем соглашается, а на деле ничего не меняет.

То есть сотрудники тем или иным способом саботируют нововведения. Вся их энергия идет на «вынос мозга» системе. Это может делаться скрыто, а внешне выглядеть как сотрудничество. Может быть в форме, получившей название «итальянская забастовка» — когда сотрудники предельно строго исполняют свои должностные обязанности и правила, ни на шаг не отступая и не выходя за их пределы.

Любая форма протеста неизбежно проводит к спаду производительности.

«Вынос мозга»: виды сопротивления

Компания, встречающаяся с изменениями, оказывается в стрессовой обстановке. Реагируют на нее все по-разному. Соответственно, сопротивление может принимать разные формы.

Активное сопротивление — возражения высказываются открыто, поручения не принимаются в работу, люди активно высказываются против нововведений.

Пассивное сопротивление — в такой форме нет энергии и открытого противостояния. Человек принимает поручения, но потом просто ничего не делает или делает все спустя рукава, на словах со всем соглашается, а на деле ничего не меняет.

То есть сотрудники тем или иным способом саботируют нововведения. Вся их энергия идет на «вынос мозга» системе. Это может делаться скрыто, а внешне выглядеть как сотрудничество. Может быть в форме, получившей название «итальянская забастовка» — когда сотрудники предельно строго исполняют свои должностные обязанности и правила, ни на шаг не отступая и не выходя за их пределы.

Любая форма протеста неизбежно проводит к спаду производительности.

Если возвращаться к нашему кейсу, начальник оказывал активное сопротивление:

• Отказывался принимать на себя план продаж новых товаров, посещать презентации поставщиков
• Вступал в открытое противостояние с собственником, инициирующим изменения.

Менеджеры по продажам оказывали пассивное сопротивление: они вроде и ездили в командировки к клиентам, но… возвращались с нулевым результатом. Они рассказывали, что продукт неинтересен клиенту, у него уже есть поставщики и приводили другие стандартные возражения.

«Отбросьте лишние ожидания»: как победить сопротивление

Гонца с новостями никто не любит — сообщать об изменениях и ждать при этом радости от людей, и так заваленных текущей работой, как минимум самонадеянно. Поэтому сразу хочется снять лишние ожидания: полностью преодолеть сопротивление не получится. И это нормально!

Однако можно поддерживать его в норме — на уровне, когда есть некоторая доля напряжения, но оно не мешает движению к цели.

В любом случае важно:

1. Выявить убедительную причину изменений и сообщить о ней сотрудникам. В это время очень важно дать людям время и возможность задать все вопросы, ответы на которые им нужны, чтобы обрести ясность и хоть какую-то стабильность. Это снизит стресс и освободит ресурсы для внедрения изменений.

Люди должны понимать причины изменений, логику принятия решений, знать план предстоящих мероприятий и очень хорошо осознавать, ради чего это все делается, что это даст лично им, компании, клиентам.

Решения, принимаемые втайне и провозглашаемые работникам свыше — не тот способ, которым в наши дни осуществляют значительные стратегические преобразования.

Легче всего внедряются изменения, где в разработке принимали участие сотрудники, которые будут их внедрять. Люди, помогающие принимать решения о будущем в организации, благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами. Они учатся думать по-новому:

• Некоторые компании привлекают внешних специалистов — коучей, бизнес-тренеров для сопровождения ключевых сотрудников в эпоху перемен. Сами руководители обучаются использованию коучинговых и других инструментов.
• Ряд организаций проводят хакатоны, мозговые штурмы, фасилитации, модерации, стратегические сессии.

2. Дать время на тестовый (переходный) период. Например, при смене системы оплаты труда. Людям доводится подробная информация о том, какая будет система мотивации.

Но какое-то время (2−3 месяца) выплаты производятся по старой системе. По новой же делаются просто расчеты. Это дает работникам время на то, что разобраться в нововведениях, задать вопросы, изменить какие-то действия. А работодателю — возможность устранить недочеты в новой системе и, если потребуется, внести корректировки. К моменту внедрения новая система по ощущениям будет не такой уж и новой.

3. Демонстрируем готовность идти до конца. Если подчиненные почувствуют, что, увеличив давление, они заставят систему отказаться от нововведений, то дела плохи. Поэтому — объясняем, поясняем, работаем с возражениями, но всячески даем понять, что отката назад не будет.

Например, я в своем управленческом опыте столкнулась с сильнейшим сопротивлением в отделе продаж при смене системы мотивации. Предполагалось связать бонусные выплаты с выполнением плана продаж. Отдел «бродил» месяца два, пытаясь всяческими способами сохранить статус-кво и продавить отказ от изменений.

Возмущались, обсуждали в курилках, обвиняли руководство в непорядочности, в завышенных планах. Это длилось до тех пор, пока они все не были собраны в комнате переговоров и им не было объявлено, что новая система вот такая, другой не будет. А кого она не устраивает, с тем, увы, придется расстаться.

Сотрудникам было дано 24 часа на то, чтобы подумать и сообщить о своем решении. Больше к этой теме мы не возвращались, нормальный рабочий процесс восстановился.

Но такие меры применяются только после периода переговоров. Грубое насилие, угрозы, фразы типа «не нравится — свободен» при первой встрече с сопротивлением неприемлемы. Профессионалы такого отношения не потерпят. Утратить доверие очень легко — с людьми нужно разговаривать, хочется вам этого или нет.

В любом случае важно:

1. Выявить убедительную причину изменений и сообщить о ней сотрудникам. В это время очень важно дать людям время и возможность задать все вопросы, ответы на которые им нужны, чтобы обрести ясность и хоть какую-то стабильность. Это снизит стресс и освободит ресурсы для внедрения изменений.

Люди должны понимать причины изменений, логику принятия решений, знать план предстоящих мероприятий и очень хорошо осознавать, ради чего это все делается, что это даст лично им, компании, клиентам.

Решения, принимаемые втайне и провозглашаемые работникам свыше — не тот способ, которым в наши дни осуществляют значительные стратегические преобразования.

Легче всего внедряются изменения, где в разработке принимали участие сотрудники, которые будут их внедрять. Люди, помогающие принимать решения о будущем в организации, благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами. Они учатся думать по-новому:

• Некоторые компании привлекают внешних специалистов — коучей, бизнес-тренеров для сопровождения ключевых сотрудников в эпоху перемен. Сами руководители обучаются использованию коучинговых и других инструментов.
• Ряд организаций проводят хакатоны, мозговые штурмы, фасилитации, модерации, стратегические сессии.

2. Дать время на тестовый (переходный) период. Например, при смене системы оплаты труда. Людям доводится подробная информация о том, какая будет система мотивации.

Но какое-то время (2−3 месяца) выплаты производятся по старой системе. По новой же делаются просто расчеты. Это дает работникам время на то, что разобраться в нововведениях, задать вопросы, изменить какие-то действия. А работодателю — возможность устранить недочеты в новой системе и, если потребуется, внести корректировки. К моменту внедрения новая система по ощущениям будет не такой уж и новой.

3. Демонстрируем готовность идти до конца. Если подчиненные почувствуют, что, увеличив давление, они заставят систему отказаться от нововведений, то дела плохи. Поэтому — объясняем, поясняем, работаем с возражениями, но всячески даем понять, что отката назад не будет.

Например, я в своем управленческом опыте столкнулась с сильнейшим сопротивлением в отделе продаж при смене системы мотивации. Предполагалось связать бонусные выплаты с выполнением плана продаж. Отдел «бродил» месяца два, пытаясь всяческими способами сохранить статус-кво и продавить отказ от изменений.

Возмущались, обсуждали в курилках, обвиняли руководство в непорядочности, в завышенных планах. Это длилось до тех пор, пока они все не были собраны в комнате переговоров и им не было объявлено, что новая система вот такая, другой не будет. А кого она не устраивает, с тем, увы, придется расстаться.

Сотрудникам было дано 24 часа на то, чтобы подумать и сообщить о своем решении. Больше к этой теме мы не возвращались, нормальный рабочий процесс восстановился.

Но такие меры применяются только после периода переговоров. Грубое насилие, угрозы, фразы типа «не нравится — свободен» при первой встрече с сопротивлением неприемлемы. Профессионалы такого отношения не потерпят. Утратить доверие очень легко — с людьми нужно разговаривать, хочется вам этого или нет.

В реальной жизни — в нашем кейсе собственник понял, что надо сообщить об изменениях и вовлечь персонал. Для этого он провел стратегическую сессию. Но время было упущено: мятеж уже начался.

Вывод: лучше вовлекать персонал в изменения еще на стадии генерирования идей о том, как увеличить продажи.

Обратите внимание на саботажников: чем закончился кейс

Отдельный вопрос: что делать с саботажниками? Если речь идет о тех, кто пытается перехватить власть, устраивая революции, оказывая демонстративное неподчинение, открыто настраивая коллектив против руководителя, то мое личное мнение — от них нужно избавляться. И чем раньше, тем лучше.

Я рекомендую один раз поговорить, предупредив, что этот разговор первый и последний: проще заменить одного человека, чем постоянно тушить пожары, разжигаемые им во всем коллективе. Заодно можно использовать это как прецедент, чтобы укрепить остальных в осознании неминуемости перемен.

Если же речь идет об уклоняющихся от выполнения поручений, то здесь часто допускается ошибка: руководитель начинает с ними бороться.

Стратегически более верной будет работа с агентами перемен, игнорируя сопротивляющихся. Потом налаживаем мосты с теми, кто более-менее нововведения поддерживает. И так далее. Таким образом, постепенно расширяется круг союзников, организация получает позитивные результаты, создавая атмосферу доверия к новым подходам. А вокруг «несогласных» круг будет сужаться. Как правило, они со временем подтягиваются сами.

Иногда имеет смысл для этих же целей создать новый отдел или взять в штат хотя бы одного нового человека, который своим примером запустит эти процессы.

Чем закончился наш кейс? Начальник отдела продаж пытался перехватить власть. И был уволен.

После ухода саботирующего руководителя сопротивление сотрудников вошло в зону управляемости. Продукт постепенно был внедрен в портфель компании.

Сложно требовать уважения после бани: что еще влияет на сопротивление

Вот еще несколько рекомендаций, как работать с сопротивлением — а лучше его не допускать:

1. Построенные границы в отношениях с подчиненными. Сложно требовать подчинения и уважения от людей, с которыми ты вчера пил вместе в бане. Поэтому в любой ситуации помните, что вы в первую очередь — руководитель, а ваша власть — это ресурс для достижения целей. Распоряжайтесь им с умом:

• Очень важно наличие правил, привычных способов взаимодействия, понятных границ ответственности
• Отсутствие избытка демократии. Стоит очень хорошо понимать, когда людей нужно втягивать в принятие решений, а когда лучше этого не делать. Например, если они не обладают должным уровнем компетенций и опыта.

2. Сопровождение при изменениях, адаптация персонала к новым условиям. Никто не хочет быть неудачником! И если нововведения требуют от работника компетенций, которыми он не обладает и ему при этом не назначается наставник, то он будет активным противником. Поэтому, если у вас раньше записи о клиентах вели в блокноте, а сейчас вы хотите, чтобы их вносили в новенькую CRM, то позаботьтесь о том, чтобы человек четко понял, как это делается.

Если вы специалиста поставили на руководящую позицию, то позаботьтесь о том, чтобы он освоил базовые управленческие компетенции. Ну, или не удивляйтесь, что руководителя из него не получилось.

Адаптация может быть реализована через обучение на тренингах, вебинарах, изучение производственного цикла, разборы кейсов, изучение опыта тех, кто уже прошел данный путь, менторство, коучинг и т.д.

Есть мнение, что готовность к изменениям должна быть у большинства рядовых работников, 75% менеджеров и у всех руководителей организации.

3. Обеспеченность ресурсами. Предложение совершить подвиг, когда не предоставляют достаточно ресурсов (финансы, время, люди, полномочия, компетенции, информация), а спрос идет по полной, вряд ли будет воспринято на ура. И это обязанность руководителя — проконтролировать этот момент.

Самые частые ошибки в этой части — привлечь к активному участию в изменениях очень загруженных людей, не сняв с них часть обязанностей. А также, когда новые задачи ставятся человеку, который не обладает должным уровнем опыта и компетенций.

4. Демонстрация быстрых успехов. Людям нужно видеть быстрый прогресс, поэтому вы должны получить какие-то осязаемые результаты не позже, чем через 6 месяцев. Это дает доказательство жизнеспособности идеи и того, что стоит затрачивать на это усилия. В идеале результаты должны быть наглядны — множество людей должно их легко увидеть. При этом они должны быть полностью связаны с осуществляемыми изменениями, исключая эффект случайности. Это сильно поддерживает агентов перемен и подрывает позиции сопротивляющихся.

Как мы видим, чудес ждать неоткуда. Если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней практически все. Только обдуманные, последовательные действия и систематическая работа с персоналом приводят к запланированным результатам.

Читайте также

• «Бей, беги, замри»: как возникает прокрастинация и что с ней делать. Рекомендации Анастасии Занкович
• «Страх нищеты был огромным». Эта девушка закрыла миллионный бизнес — и превратила проблемы в возможности