Менеджером среднего звена, как правило, называют человека, которые руководит в компании одним из направлений или отделом. Это довольно сложная работа — с одной стороны, такой управленец является руководителем в классическом понимании слова, который обязан выстраивать систему мотивации, создавать команду, контролировать результаты. С другой стороны, он сам подчиненный — стратегические решения принимают топ-менеджеры, чтобы воплощать в жизнь свои идеи, приходится развивать навыки переговоров и презентаций.
Кто такой менеджер среднего звена: в чем разница между ним и топ-менеджером
Должности руководителей среднего звена зависят от размера компании, какой-то четкой градации нет. В крупной организации таким менеджером будет руководитель отдела, который подчиняется директору направления. Если компания небольшая, то менеджером среднего звена называют уже руководителя направления, а подчиняется он собственнику. Например:
- Крупная финансовая компания. Руководитель учебного центра — менеджер среднего звена. Директор по HR и развитию персонала — его шеф и топ-менеджер.
- Небольшая компания. Руководитель ИТ-направления является менеджером среднего звена, подчиняется напрямую собственнику.
«Средним» такого управленца называют из-за расположения его должности в иерархии компании — до топ-уровня еще не добрался, но уже руководит людьми. Типичные должности для менеджера среднего звена — директор филиала, руководитель направления, руководитель отдела.
Руководитель среднего звена, как правило, руководит сложившейся системой, обеспечивает ее работоспособность. В отличие от топ-менеджера, который развивает и обновляет систему.
Что ждут от руководителя среднего звена
Чтобы занять позицию менеджера среднего звена, сотрудник должен соответствовать определенным требованиям. Кроме специфических, присущих конкретной отрасли, существуют и универсальные требования к таким специалистам. Вот что обычно требуют от менеджера среднего звена:
Собирать и формулировать требования от топ-менеджмента. Цели в компании ставит топ-менеджер, директор направления. Задача управленца — уточнить их и убедиться, что все понято верно. Чтобы быть эффективным, управленцу нужно развивать навыки уточнения требований и анализа задач.
Планировать работу. После сбора требований управленец должен составить реалистичный план работы с учетом количества персонала в подчинении, их производительности, наличия ресурсов.
Организовать работу и уметь договариваться. Особенность работы в среднем звене заключается в том, что руководит такой менеджер своим отделом, но для выполнения задач ему нужно привлекать и сотрудников из смежных направлений. Значит, придется учиться не только приказывать, но и договариваться.
Смотрите также: Как определить управленческий масштаб
Мотивировать людей. Чтобы стать эффективным руководителем, придется развивать навыки эмпатии, научиться чувствовать настроение подчиненных, поддерживать их в сложные моменты.
Контролировать работу. Нужно настроить процесс так, чтобы вы в любой момент могли уточнить, на каком этапе выполнения находится любая задача.
Разрабатывать критерии оценки персонала. Вы должны понимать, каким образом оценивать ваших сотрудников. Идеально, когда есть система KPI — тогда управленцу достаточно будет изучить отчет, чтобы понять, насколько эффективен сотрудник.
Создать систему роста для подчиненных. Чтобы сотрудники не испытывали последствий профессионального выгорания, нужно создать систему развития. Хорошо, если люди понимают, куда стремиться и что изучать, чтобы вырасти в должности и справляться с задачами.
Принимать сложные решения. Руководитель среднего управленческого звена должен выполнить задачи, поставленные топами. Конечно, лучше поддерживать персонал и выстраивать доверительные отношения, но иногда приходится принимать сложные управленческие решения. К этому тоже нужно быть готовым.
Разбираться в отрасли. Есть мнение, что руководитель может быть универсалом — сегодня он эффективно работает в отрасли финансов, завтра переходит в производство и все равно показывает отличные результаты. Однако от управленцев все чаще требуют не просто навыков руководства, а опыта работы в конкретной отрасли и знания ее особенностей.
Должностные обязанности
Стандартный перечень обязанностей для руководителя среднего звена такой:
- Организовать работу отдела.
- Постоянно оптимизировать производственный процесс.
- Распределять задачи между сотрудниками.
- Определять границы ответственности персонала.
- Определять требования к должностям.
- Организовать систему отбора сотрудников.
- Организовать работу персонала — подготовить их рабочие места, убедиться, что им достаточно ресурсов.
- Мотивировать персонал.
- Обучать сотрудников самостоятельно или при помощи сторонних экспертов.
- Организовать систему повышения квалификации.
Ключевые навыки руководителя среднего звена
Аналитика. Управленец должен быстро и эффективно анализировать информацию, обладать системным мышлением.
Технические навыки. Нужно уметь выполнять основную работу руководителя, например, составлять инструкции для повторяющихся задач.
Переговоры. Работа менеджера — постоянные коммуникации. Придется научиться определять приемы манипуляции, противостоять им, использовать их при необходимости.
Генерация идей. Чтобы расти, менеджеру среднего звена следует развивать креативное мышление. Например, овладеть приемами мозгового штурма, отбора идей и их итогового анализа.
Обучение. Важное отличие исполнителя от руководителя — первый делает, второй делает и учит. Нужно научиться передавать знания и навыки, повышать квалификацию подчиненных, заниматься их развитием.
Как развиваться руководителю среднего звена, чтобы стать топ-менеджером
Универсальной инструкции не существует, но вот что точно пригодится при составлении карьерного плана.
Развивайте мягкие навыки. Их важность для руководителя подтверждают десятки исследований. Например, эксперты McKinsey & Company утверждают, что к 2030 году до 800 млн работников по всему миру могут потерять свои рабочие места из-за роботов. Техническую работу будут выполнять алгоритмы, в людях же, и особенно в руководителях, будет цениться эмоциональный интеллект — умение понимать свои и чужие чувства и реагировать должным образом.
Составьте личный трекинг развития. Вам нужно развиваться интеллектуально и эмоционально, тренировать силу воли, практиковаться в коммуникациях.
Найдите баланс. Важно составить стратегию оптимального развития — расти в тех направлениях, которые нужны сейчас и в ближайшем будущем, но помнить о долгосрочной перспективе.
Контролируйте психическое состояние. Есть факторы, которые повышают риски профессионального выгорания. Важно анализировать свое психическое состояние, отслеживать ментальное здоровье, и не допускать большой усталости.
Научитесь входить в ресурсное состояние. Достигать высокого тонуса, создавать и поддерживать энергетический баланс.
Обучение руководителей среднего звена
Развивайте менеджерские компетенции на тренинге «Руководитель среднего звена». Преподаватели Русской Школы Управления помогут участникам обучения создать сбалансированную систему целей подразделения, научат применять системное мышление, грамотно подбирать персонал, мотивировать сотрудников.
Кроме технических навыков, на курсе рассматриваются вопросы поиска и устранения потерь в процессах, перевода подразделения на «бережливый» режим работы, вовлечения персонала в разработку и реализацию непопулярных решений.
Узнать подробности и зарегистрироваться →
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Должностная инструкция менеджера по продажам — образец 2023 года будет представлен ниже — применяется для специалистов отделов продаж компании. О том, как правильно ее составить, читайте в нашей статье.
Какие обязанности менеджера отражаются в должностной инструкции
Менеджер по продажам — это специалист, который ответственен за сбыт продукции, услуг или работ компании. Понятие «менеджмент» означает управление, поэтому всех менеджеров по продажам можно разделить на три группы:
- Менеджеры высшего звена или топ-менеджеры.
К ним относятся непосредственные управленцы компании. Это малочисленная группа высших руководителей. Топ-менеджеры отвечают за долгосрочное развитие компании, то есть решают стратегические задачи.
- Менеджеры среднего звена.
К этой категории можно отнести начальников структурных подразделений (служб, отделов). Их деятельность направлена на реализацию тактических планов по сбыту продукции или услуг компании.
- Менеджеры низшего звена.
Это самая многочисленная группа менеджеров, которые непосредственно занимаются решением оперативных задач здесь и сейчас: продажи, поиск и работа с клиентами и т. д.
В зависимости от категории должностные обязанности менеджеров будут существенно отличаться. Однако их должностные инструкции будут иметь много общих моментов, разница будет в основном в перечне должностных обязанностей.
В зависимости от вида деятельности организации в обязанности менеджера по продажам может входить:
- изучение рынка, на котором работает компания;
- набор клиентской базы;
- проведение рекламных кампаний и других способов продвижения продукции на рынке;
- анализ эффективности мероприятий по продвижению организации;
- поиск клиентов и их сопровождение до момента совершения покупки;
- заключение договоров с клиентами компании;
- анализ продаж предприятия и др.
Заработная плата менеджеров по продажам обычно напрямую зависит от их личных продаж. При приеме на работу специалисту устанавливается определенный оклад. Оставшаяся часть заработной платы представляет собой процент отчисления от каждой продажи. По итогам месяца, квартала или года менеджеру по продажам может быть начислена премия за выполнение или перевыполнение уставленного для него плана продаж.
Можно ли заключать с менеджером по продажам договор о полной материальной ответственности с условием удержания из зарплаты? Оформите пробный бесплатный доступ к «КонсультантПлюс» и узнайте ответ Минтруда на этот вопрос.
Состав должностной инструкции менеджера по продажам
Должностная инструкция менеджера по продажам утверждается руководителем организации. Для этого применяется стандартный гриф «Утверждаю» с подписью руководителя.
Должностная инструкция может включать в себя несколько разделов:
- Общие положения.
В этом разделе обычно отражаются требования, которые предъявляются к кандидату на должность менеджера по продажам, и какое лицо в организации может назначить и освободить работника от занимаемого места.
- Должностные обязанности.
В них отражается та работа, которую специалист должен осуществлять в свое рабочее время.
- Права менеджера по продажам.
Указываются те действия работника, на которые он, помимо прямых обязанностей, имеет право, находясь в стенах компании.
- Его ответственность.
Ответственность менеджер по продажам может нести материальную, за разглашение коммерческой тайны, невыполнение своих непосредственных обязанностей и так далее.
- Условия работы специалиста.
В завершении должностной инструкции можно подробно расписать рабочий график специалиста, а можно просто ограничиться фразой о том, что «режим работы определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка».
В конце документа обязательно должна быть отметка об ознакомлении менеджера по продажам с его должностной инструкцией в виде подписи.
Где скачать образец инструкции для менеджера по продажам
Образец должностной инструкции менеджера по продажам вы можете скачать на нашем сайте, кликнув по картинке ниже. При этом вы легко сможете его подкорректировать под особенности своей организации.
Должностная инструкция менеджера по продажам
Скачать
Вы не знаете, как составить должностные инструкции? Предлагаем ознакомиться с нашими статьями:
- «Должностная инструкция ведущего бухгалтера – образец»;
- «Должностная инструкция менеджера по работе с клиентами»;
- «Должностная инструкция программиста — образец (2023)»;
- «Должностная инструкция маркетолога — образец (2023)»;
- «Должностная инструкция помощника руководителя — образец».
Итоги
Составление должностной инструкции менеджера по продажам зависит от категории, к которой принадлежит специалист: высшего, среднего или низшего менеджмента. Именно она будет определять должностные обязанности менеджера.
Должностная инструкция менеджера по продажам разрабатывается предприятием самостоятельно, исходя из специфики своей деятельности. Документ утверждается руководителем предприятия. В конце должностной инструкции обязательна отметка об ознакомлении работника с его правами и обязанностями.
Должностная инструкция офис-менеджера
Должностную инструкцию офис-менеджера составляют в свободной форме. В документе указывают требования к специалисту, его должностные функции, что он должен знать и уметь, какие у него есть права и обязанности.
1. Общие положения
1.1. Офис-менеджер относится к категории специалистов и подчиняется руководителю административно-хозяйственного отдела (далее — АХО), назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.
1.2. Для работы офис-менеджером нужно среднее профессиональное образование по программам подготовки специалистов среднего звена.
1.3. Офис-менеджер должен знать:
- локальные нормативные акты общего характера и по функциональному направлению деятельности, трудовое и гражданское законодательство РФ;
- правила деловой переписки и этикета;
- правила защиты конфиденциальной служебной информации;
- структуру организации и распределение функций между структурными подразделениями и специалистами;
- основы договорной работы, порядок заключения договоров;
- принципы организации снабжения офиса;
- правила организации встреч в офисе;
- правила проведения и требования к проведению культурно-массовых мероприятий;
- основы психологии, конфликтологии, медиации;
- структуру и принципы организации документооборота;
- правила работы с входящими, исходящими и внутренними документами;
- правила составления и оформления информационно-справочных, организационных, управленческих документов.
1.4. Офис-менеджер должен уметь:
- вести переговоры и деловую переписку, соблюдая нормы делового этикета;
- оценивать техническое состояние мебели, офисного и бытового оборудования;
- формировать заказы на техническое и сервисное обслуживание офиса и офисного оборудования;
- помогать в проведении корпоративных, деловых и торжественных мероприятий;
- поддерживать положительный имидж компании у посетителей, партнеров и клиентов;
- предупреждать и разрешать конфликтные ситуации, применять медиативные технологии;
- организовывать хранение документов в соответствии с требованиями трудового, архивного законодательства РФ и локальными нормативными актами компании.
2. Трудовые функции
2.1. Организация работы офиса.
2.2. Контроль за соблюдением работниками офиса установленных стандартов обслуживания клиентов.
3. Должностные обязанности
3.1. Офис-менеджер обязан:
- следить за функционированием офиса, например, заказывать канцтовары и расходные материалы;
- контролировать работу курьерской службы, технического персонала;
- принимать и обрабатывать входящую и исходящую корреспонденцию;
- следить за исправностью офисного и хозяйственного оборудования;
- организовывать поездки и командировки, встречи, совещания и переговоры;
- участвовать в организации корпоративных мероприятий;
- разрабатывать и вести бюджет расходов на офисные нужды;
- выполнять поручения руководства.
4. Права
4.1. Офис-менеджер вправе:
- запрашивать у руководителя АХО информацию и нормативно-правовые документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей, разъяснения и уточнения по выданным поручениям;
- запрашивать у руководителя АХО и других работников компании документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
- разрабатывать и вносить на рассмотрение руководителя АХО предложения по организации труда в рамках своих должностных обязанностей, по улучшению функционирования офиса;
- знакомиться с решениями генерального директора, касающимися его должностных обязанностей, и документами, содержащими оценку его деятельности, и давать по ним обратную связь.
5. Заключительные положения
5.1. Офис-менеджер знакомится с должностной инструкцией под подпись при приеме на работу до подписания трудового договора.
5.2. Один экземпляр должностной инструкции находится у генерального директора, другой — у офис-менеджера.
5.3. Офис-менеджер знакомится под подпись с изменениями в должностной инструкции, принятыми распоряжением генерального директора и касающимися общих положений, должностных обязанностей, прав и ответственности.
С должностной инструкцией ознакомлен(а):
________ /Потехина Арина Игоревна
(подпись) / (расшифровка подписи)
Дата:
______________________
Чтобы сохранить шаблон, сделайте копию в свой гугл-док: Файл → Создать копию. Или скопируйте текст и вставьте в текстовый редактор.
docx, 14 KB
Чек-листы для предпринимателей
Пошаговые инструкции по самым частым вопросам предпринимателей
Подробнее
Еще документы
From Wikipedia, the free encyclopedia
Middle management is the intermediate management level of a hierarchical organization that is subordinate to the executive management and responsible for ‘team leading’ line managers and/or ‘specialist’ line managers. Middle management is indirectly (through line management) responsible for junior staff performance and productivity.[1]
Unlike line management, middle management is considered to be a senior (or semi-executive) position as middle managers are authorised to speak and act on behalf of the organisation to line managers, junior staff and customers. In this level of management are included division, plant and department managers. [2]
Role in an organization[edit]
Functions of a middle manager[edit]
A middle manager is a link between the senior management and the lower (junior) levels of the organization. Due to involvement into day-to-day running of a business, middle managers have the opportunity to report valuable information and suggestions from the inside of an organization.[3] They are in charge of putting into practice guidelines established previously in the strategic plans by top level managers. [2] Moreover, the middle manager is a channel of communication within the organization, as they pass on major decisions of executives and the main goals of an organization to lower levels of employees. This contributes to better coordination between workers and makes a company more united.[4]
The primary responsibility of a middle manager is to implement a strategy, created by the executive level, in the most efficient way possible. In order to reach the target goals, a manager may adjust and interpret the initial plan.[5] Other functions can be divided into three main categories:[6]
- Technical
Middle managers are in charge of facilitating any changes needed in an organization and creating an effective working environment. They administer day-to-day routines, monitors performance and make sure everything is done in compliance with organization’s needs.[7]
- Human resources
One of the most important functions of a middle manager is motivating, leading and inspiring their subordinates. This also includes building a team and supporting any team member when necessary.
- Strategic
Strategic functions involve analyzing a subordinate group in terms of productivity and financial effectiveness, creating a strategy of improving the current situation and reporting to the executive management in the form of attending a boardroom meeting or a discussion.
Competencies[edit]
A number of competencies are critical to become an effective middle manager.
- Leadership. The most important competency that consists of many skills. As an inherent leader, middle managers have to possess sense-making and persuading skills. They must be able to motivate, influence and guide their subordinates, become a role model for them, demonstrate the quality and the level of work contribution necessary for the organization and engage in continuous self-development and learning.[7][8]
- Decision-making. Ability to quickly solve the problems, make decisions under pressure and take responsibility for the outcome.
- Creativity & Visioning. Managers should have a clear vision of the strategy implementation and be creative in overcoming the possible difficulties.[6]
- Performance management. Involves managing the performance of subordinates and, specifically, the line managers, effectively, by setting clear and measurable objectives for them and provide coaching. Middle managers must be also skilled in presenting, persuading and influencing people.[citation needed]
Middle manager vs. line manager[edit]
A middle management position is often mistakenly described as a similar to the line management one. However, there are some differences:[6]
- Middle manager is a semi-executive position – line managers are promoted to become middle managers. Thus, middle managers enjoy greater salary, benefits and a closer position to a boardroom.
- System of subordination – line managers are subordinate to middle managers. Middle managers are responsible for large teams and are unable to control performance of every single individual. Thus, direct or line manager measures the team performance and reports to the middle manager.
- Set of duties – unlike line managers, who have a clear procedure of work and set of duties, middle managers have only target goals. The way of achieving those goals is decided by the manager independently.
Criticism[edit]
The role of middle management is subjected to a number of criticisms. This position is often seen as unnecessary and middle managers are blamed for holding back the organization from achieving its full potential and using the influence for their own purposes.
Influence[edit]
Middle management is often accused of possessing too much influence. Their centric position in an organization allows to influence strategy and actions in «both upward and downward direction».[5] When supplying information to the executive level, middle managers interpret it subjectively and may insinuate it with their own opinion and evaluation.[9] Further, proximity to the boardroom makes it easy for the manager to promote their own interests, by «synthesizing» the information and presenting data from a certain strategic perspective.[10] The same level of influence can be exploited by a middle manager towards the lower staff. Driven by the reasons of maintaining a reputation, strengthening the power and influence, middle manager may introduce company’s major strategic decisions in a light, beneficial way for their designs.[11]
Resistance[edit]
Middle managers’ reluctance to lose control in their teams and satisfaction with a settled situation could lead to their resistance in any changes in the strategy or direction of an organization. Usually, the resistance does not take an aggressive form such as refusal to carry out tasks or unconcealed confrontation, but result in a lack of support and eagerness to convey only those tasks, impact of which is clearly visible to the top management.[12] This creates barriers to a growth of a company and lags the overall working process.
Necessity[edit]
The overall necessity of middle managers in an organization is questioned. They are said to be too costly, non-effective and constantly underperforming employees. It has been stated[by whom?] that middle managers do not carry out their main duties of linking the organization and reporting effectively, which leads to a block of communication between different levels of staff.[13] Thus, as rapid growth of globalization put pressures on businesses in terms of cost effectiveness and speed of information flow within the organization, middle management make companies less flexible and competitive.[14]
Future[edit]
Development of information technology enabled an increase in the span of control and reduced the need for middle management. Moreover, an increasingly big number of modern organizations become flatter and downsized in the pursuit of flexibility, higher competitiveness and innovation. According to David Williams, flat organizations promote greater intercommunication and efficiency of the workers.[15] As a result, many organizations are being restructured, middle management is being reduced and their roles are thought to be out-dated and unnecessary.
At the same time, there is still a need in a middle manager as an employee and they continue playing a significant role in organizations, specifically in setting an overall strategy and targets.[16] Changes in the global market forced them to become more flexible, stress-resistant, acquire new skills.
References[edit]
- ^ Dance, Anthony (2019). Pragmatic Introduction to Middle Management. Amazon: eBookit. pp. 8–14. ASIN B07L4D3QB9.
- ^ a b Business / O. C. Ferrell, Geoffrey A. Hirt, Linda Ferrell (6e ed.). New York, NY: McGraw-Hill. 2019. ISBN 978-1-259-92945-8.
- ^ Likert, R (1961). New Patterns of Management. New-York: McGraw-Hill.
- ^ Barnard, Chester I. (1973). The Functions of the Executive. London: Oxford University Press.
- ^ a b Floyd, S. W.; Wooldridge, B. (1992). «Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note». Strategic Management Journal. 13 (S1): 153–167. doi:10.1002/smj.4250131012.
- ^ a b c Dance, Anthony (2011). «The ambiguity of the middle management role» (PDF). www.managerperformance.co.uk. Manager Performance. Archived from the original (PDF) on 26 November 2013. Retrieved 21 October 2014.
- ^ a b Zhang, Ann Yan; Tsui, Anne S.; Song, Lynda Jiwen; Li, Chaoping; Jia, Liangding (2008). «How do I trust thee? The employee‐organization relationship, supervisory support, and middle manager trust in the organization». Human Resource Management. 47 (1): 111–132. doi:10.1002/hrm.20200.
- ^ Rouleau, L.; Balogun, J. (2011). «Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence» (PDF). Journal of Management Studies. 48 (5): 953–983. doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00941.x. S2CID 145090455.
- ^ Ranson, S.; Hinings, B.; Greenwood, R. (1980). «The structuring of organizational structures». Administrative Science Quarterly. 25 (1): 1–17. doi:10.2307/2392223. JSTOR 2392223.
- ^ Dutton, J. E.; Duncan, R. B. (1987). «The influence of the strategic planning process on strategic change». Strategic Management Journal. 8 (2): 103–116. doi:10.1002/smj.4250080202.
- ^ Floyd, Steven W.; Wooldridge, Bill (1997). «Middle management’s strategic influence and organizational performance». Journal of Management Studies. 3 (34): 466–482. doi:10.1111/1467-6486.00059.
- ^ Connors, J. L.; Rom berg, T. A. (1991). «Middle management and quality control: Strategies for obstructionism». Human Organization. 50: 61–65. doi:10.17730/humo.50.1.2w81h2l600260704.
- ^ Scarbrough, H.; Burrell, G. (1996). Clegg, S.; Palmer, G. (eds.). «The Axeman Cometh: the changing role and knowledge of middle managers». The Politics of Management Knowledge.
- ^ Dopson, S.; Stewart, R. (1993). «Information technology, organizational restructuring and the future of middle management». New Technology, Work and Employment. 1 (8): 10–20. doi:10.1111/j.1468-005X.1993.tb00030.x.
- ^ Williams, David. «The End Of Middle Managers (And Why They’ll Never Be Missed)». forbes.com. Retrieved 26 October 2014.
- ^ Balogun, J (2003). «From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries». British Journal of Management. 14 (1): 69–83. doi:10.1111/1467-8551.00266.
External links[edit]
- Melissa Korn (5 August 2013). «What It’s Like Being a Middle Manager Today». The Wall Street Journal.
- Freek Hermkens (3 June 2020) Middle managers are key for lean change in financial services