Минимальный уровень инструкций при делегировании это

Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»

Этот принцип помогает ввести делегирование в привычку. Одновременно он побуждает руководителя проанализировать участок работы на предмет рисков избыточного делегирования. Такой вопрос полезно задавать себе не только в тот момент, когда возникают новые задачи, – стоит периодически пересматривать весь текущий фронт работ своего подразделения в поисках того, что еще нужно делегировать.

Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы

Готовность исполнителя складывается из опыта и мотивации к выполнению конкретной работы.

Есть ли у сотрудника опыт успешного самостоятельного решения похожих задач в этой области? Приходилось ли ему полностью отвечать за весь участок работы, включая конечный результат? Ответ может быть утвердительным: «скорее есть» – или отрицательным: «скорее нет». Исполнителю с опытом можно давать меньше инструкций. Информация об опыте помогает также определить, будет ли это делегирование развивающим для сотрудника или просто разгрузит руководителя.

Вопросы про мотивацию: понимает ли исполнитель важность этой работы? Проявляет к ней интерес и энтузиазм? Уверен ли он в своих силах? Если у сотрудника есть мотивация, от руководителя потребуется меньше мотивирующих воздействий – например, не понадобится объяснять важность работы.

Обратите внимание: речь идет об опыте и мотивации исполнителя не «в целом», а по отношению к конкретному участку работы. «В целом неопытных» сотрудников нужно вначале обучать и давать им задачи под присмотром наставника. А «в целом немотивированных» следует вовлекать либо увольнять.

Наконец, есть ли у исполнителя время на эту дополнительную работу? Если времени нет, то можно ли его разгрузить от текущих задач? Кому передать эти задачи?

Теперь поговорим о критичности конкретной работы. Мы уже исключили то, что вообще не следует делегировать. Остальные участки работы бывают обычными («категория Б») или с повышенным риском при неправильном исполнении («категория А»). В работе категории Б ошибки неприятны, но приемлемы. А вот для категории А ошибка – это катастрофа, которую допустить нельзя. Учиться на ошибках в этом случае не получится. Например, в управлении самолетом взлет и посадка являются самыми ответственными операциями типа А. К операциям категории Б можно отнести контроль автопилота и других бортовых систем уже после набора высоты и выхода на маршрут.

Но не торопитесь исключать задачи и участки типа А из сферы делегирования и замыкать их на себя, иначе вам придется одновременно присутствовать во всех ключевых точках процесса работы, что вряд ли возможно. Снизить риск ошибок помогают обучение, промежуточный контроль и расширение зоны делегирования по мере того, как сотрудник набирается опыта.

Давайте структурируем все эти рассуждения в форме схемы (рис. 2.1). Предполагаем, что необходимое время у исполнителя есть или его можно выделить, перераспределив загрузку.

Эта схема представляет собой вариант модели «Ситуационного руководства» Пола Херси и Кена Бланшара{11}. Разберем ее применение на конкретном примере.

Торговой организации удалось привлечь нового корпоративного клиента. Это очень крупный клиент, лидер своей отрасли. Успехи в работе с ним будут мотивировать других клиентов работать с этой организацией, а провал может плохо сказаться на ее репутации. Директор по продажам стоит перед выбором: замкнуть клиента на себя или делегировать работу с ним одному из сотрудников. Самоличное выстраивание отношений поможет быстрее начать работу… Но установившиеся связи с представителями клиента будет трудно, а то и невозможно передать кому-либо в дальнейшем. Вместо управления функцией продаж директор неизбежно начнет выполнять работу своих подчиненных. Понимая это, он принимает решение делегировать работу с этим клиентом.

Первый кандидат – Василий. Он очень опытен, самостоятельно ведет крупнейших клиентов. К сожалению, он перегружен текущей работой и к перспективе получить нового клиента относится без энтузиазма (немотивирован). Его клиентов нельзя передать кому-то еще без серьезного риска потери в объемах продаж.

Второй кандидат – Екатерина. Она менее опытна, чем Василий. Самостоятельно ведет только клиентов среднего размера. Отвечать за работу с такой крупной компанией ей еще не приходилось, но она полна энтузиазма, готова развиваться и делать все необходимое, чтобы достичь успеха в этой роли.

Руководитель выбрал Екатерину. В разговоре с ней он разделил всю работу с клиентом на несколько этапов, или типовых задач:

1. Обсуждение новых запросов;

2. Подготовка и презентация предложений;

3. Переговоры по условиям и тендеры;

4. Инициирование и контроль договоров и закрывающих документов, контроль платежей и дебиторской задолженности;

5. Мониторинг процесса производства заказа, доставки и обслуживания;

6. Выстраивание отношений с лицами, принимающими решения; периодическая обратная связь и обсуждение совместной работы с клиентом.

Руководитель сделал акцент на различиях в работе между средними и крупными клиентами. Он сформулировал ожидания к результату (сколько должен приносить этот клиент) и определил, в каких точках Екатерина обязана привлекать его – где она не может действовать самостоятельно. Например, на первое время он оставил за собой проверку предложений до их отправки клиенту и определение ценовой политики. Он попросил Екатерину привлекать его к непосредственному участию в переговорах на сумму более 5 млн руб., а также брать его на встречи с первыми лицами клиента. На первое время они договорились о еженедельном совместном обсуждении (контроле) хода работы и о том, что Екатерина может в любое время «постучаться» в WhatsApp за оперативной консультацией.

Финал этой истории вы можете додумать сами. В хорошем варианте Екатерина набрала необходимый опыт, так что руководитель постепенно переключил всю работу с клиентом на нее, сократив свое участие и снизив частоту промежуточного контроля до стандартных ежемесячных статус-встреч. В плохом случае она провалила несколько ответственных задач – и отношения с клиентом все равно замкнулись на руководителе, вынужденном слишком активно вмешиваться, чтобы разрешить возникающие проблемы.

Дальше мы рассмотрим принципы делегирования, которые помогут направлять подобные истории к хорошему финалу.

Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций

Минимальный уровень инструкций при делегировании – это требования к конечному результату: чего нужно достичь. Эти требования могут быть выражены уже знакомым нам сочетанием показателей ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы. В рассмотренном выше примере руководитель мог сказать: «Этот клиент должен приносить нам от 20 миллионов рублей в квартал при соблюдении бюджета на сбытовые расходы».

Обозначим этот уровень цифрой I. Такой уровень инструкций необходим всегда – это и есть «детализация в общем виде». Даже Василию – опытному продавцу – нужно иметь согласованные с руководителем ожидания к результату. Но Екатерине этих инструкций будет явно недостаточно.

Следующий уровень детализации – II: что нужно делать, чтобы достичь этого результата. Руководитель может обозначить конкретные задачи или этапы процесса. Именно это сделал директор по продажам, описав шесть этапов работы с клиентом и установив границы полномочий Екатерины. Будет ли этого достаточно? Скорее всего да, если исполнитель имеет некоторый опыт.

Если опыта у исполнителя нет, требуется еще б?льшая детализация – разговор о технологии (уровень III): как это делать – как именно нужно действовать, чтобы решить каждую из задач или выполнить соответствующий этап процесса, в какие сроки, какие для этого использовать принципы, технологии и инструменты, на какие политики и стандарты опираться, каких ошибок избегать и многие другие «как».

Если у руководителя нет точной информации о предыдущем опыте сотрудника, необходимый и достаточный уровень инструкций можно оценить, задавая ему вопросы:

? Приходилось ли тебе самостоятельно делать ‹…›? Каким был результат?

? Как ты действовал в прошлом, когда делал ‹…›? Каковы были шаги?

? Какие возникали проблемы? Как ты их решал?

? Что ты учитывал, принимая то или иное решение? или Как ты выбирал, что сделать, чтобы ‹…›?

? Расскажи, как ты будешь действовать, если ‹…›?

Эти вопросы касаются не обучения (которое, увы, бывает разного качества или могло происходить давно, так что сотрудник уже забыл то, чему учился), а именно опыта самостоятельного решения подобных задач, который служит более надежным индикатором квалификации, чем формальная обученность.

Если нужно давать много инструкций уровня III, попросите сотрудника их записать, не полагаясь на память, и прислать вам конспект. Память – ненадежная штука, а у вас появляется возможность дополнить и поправить ваши инструкции после встречи. Есть и дополнительная польза: этот конспект поможет вам в работе с другими сотрудниками в похожих ситуациях. Многие хорошие стандарты и практики работы именно так и создаются.

Помимо опыта в модели «Подходы к делегированию» (см. рис. 2.1) шла речь о мотивации – осознании важности и энтузиазме сотрудника по отношению к конкретному участку работы.

Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций

Как и в случае с опытом, мотивация к дополнительной работе может у сотрудника присутствовать или отсутствовать.

Одна из самых частых причин отсутствия энтузиазма – перегруз текущими задачами. Руководитель должен ясно представлять себе объем работы, уже выполняемой конкретным сотрудником, иначе делегирование напоминает попытку долить чай в полную до краев чашку.

Можно попросить сотрудника проанализировать свою текущую загрузку и нарисовать ее в виде «пирога» – круговой диаграммы с долями, где величина каждой доли задается в часах, днях или процентах за период (неделю, месяц или другой адекватный промежуток времени). Кстати, такой анализ своего времени – очень полезный управленческий инструмент. Виды работы или задачи лучше группировать таким образом, чтобы у «пирога» получилось не более 7–8 секторов-«кусков».

Например, для самого руководителя «пирог» загрузки может выглядеть так, как показано на рисунке 2.2 (проценты условны и приведены в качестве примера, а не как универсальный ориентир).

Для неруководителей категории могут быть связаны с конкретными функциями, блоками работы или проектами. Источником данных для анализа служит ежедневник, календарь Outlook или график работы сотрудника за прошлый период. Анализ лучше вначале проводить в часах и лишь затем переводить часы в проценты. Средняя длительность рабочего дня характеризует общую загруженность сотрудника.

Если обсуждение или анализ показывают перегруз, нужно вначале решить именно эту проблему, перераспределив задачи, а не заниматься мотивированием, а точнее – «впихиванием» новой работы. Нередко анализ показывает самому сотруднику резервы времени. А иногда оказывается, что времени нет и, хотя сотрудник полон энтузиазма взять новую задачу, «его чашка полна», а избыточное рвение может привести только к сбоям в работе и эмоциональному выгоранию.

Предположим, у сотрудника есть время, чтобы принять новую работу, или время удалось высвободить, перепоручив другие задачи коллегам. Следующей после перегруза причиной отсутствия энтузиазма может быть непонимание важности делегируемой работы. В этом случае руководителю нужно коротко и ясно объяснить, почему это важно:

? зачем вообще нужна эта работа;

? как этот блок задач или участок работы влияет на работу подразделения и всей организации;

? или как и для чего будет использован результат этой работы;

? или другие причины, по которым это важно для успеха общего дела.

В некоторых книгах рекомендуется «связывать работу с потребностями сотрудника». Я скептически отношусь к этой рекомендации: разговор на тему потребностей в контексте делегирования слишком легко переходит во взаимные манипуляции или торг. Потребности стоит обсуждать отдельно – на этапе найма, при подведении итогов работы за период или если сотрудник сам поднимает эту тему.

А вот значимость конкретной работы зачастую очевидна только руководителям, но не их подчиненным. Этот уровень объяснений является минимальным, «гигиеническим», и необходим практически всегда – даже в общении с высокомотивированными сотрудниками. В большинстве случаев его оказывается достаточно, чтобы у человека появился или укрепился энтузиазм.

Если сотрудник продолжает «грустить» или искать причины для отказа, полезно прямо его спросить: «Я вижу, ты не восторге от этой работы, хотя мы обсудили, почему она важна, и время на это у тебя есть. Что не так?» Здесь мы переходим от минимального мотивационного обсуждения к полноценному разговору, обозначенному выше как «мотивационная беседа в полном объеме».

Причины для «грусти» могут быть разными. Например, конкретная работа является для сотрудника рутинной, скучной, или человек не понимает, почему руководитель хочет делегировать это именно ему, и считает, что есть более подходящий исполнитель. А может быть, эта работа конфликтует с его целями и системой вознаграждения, или он не уверен в своих силах. Открытое обсуждение этих и других препятствий помогает укрепить мотивацию, в том числе и к выполнению рутинной работы. А попытка «продавить» или «купить» сотрудника, угрозы и манипуляции снижают мотивацию. Иногда по итогам разговора лучше пересмотреть свое первоначальное решение и найти другого исполнителя. Что одному рутина, другому – развитие.

Обсуждая вопросы мотивации, важно придерживаться и еще одного принципа: если сотрудник явно недогружен, он должен согласиться на любую работу, предлагаемую руководителем, иначе получится, что организация платит зарплату, а человек не работает. К исключениям относятся сотрудники на сдельной оплате труда и временных договорах и самоуправляемые команды, имеющие право определять свою загрузку без участия руководителя.

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Как делегировать полномочия

Редактор: Татьяна Разгонова

Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись

---

Павел Стоянов

Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф

Поделиться

Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. Если правильно делегировать свои полномочия, можно масштабировать бизнес и вырастить ценных специалистов внутри компании. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.

Практически всегда состав команды разнородный по навыкам: есть новички, которые недавно в профессии, более опытные специалисты и профессионалы. Кто-то из них лучше решает задачи в рамках стандартных процессов, а кто-то лучше разрабатывает новые. Для каждой группы сотрудников есть свои подходы к передаче задач.

Рассказываем, как научиться делегировать: для чего это нужно, какие задачи можно передать, как их поручать сотрудникам разного уровня и с какими проблемами можно столкнуться.

В какой-то момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. Кто-то отдает работе вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует лишнее.

Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.

Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент.

Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.

У руководителей и подчиненных разные области ключевых результатов — спектр задач, которые зависят от навыков и опыта. Эти области совпадают для большей части бизнеса, обычно у руководителей пять ключевых компетенций:

Руководитель не может передавать сотрудникам эти задачи, но может просить их помочь. Например, нельзя просить специалиста самостоятельно найти нового сотрудника — он не видит общую картину: сколько и какие задачи нужно закрыть на уровне всего направления. Но можно попросить его поучаствовать в собеседовании и задать профессиональные вопросы.

Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А предприниматели и собственники малого бизнеса передают задачи, в которых они не специалисты, чтобы кто-то выполнил их лучше.

Задачи, которые можно передать, бывают рутинными и непрофильными.

Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо. Вместо того чтобы сделать их снова, потратить время и не получить опыта, он отдает эту задачу другому. В результате и руководитель не загружен, и сотрудник учится.

Непрофильные задачи — те, для выполнения которых руководителю не хватает компетенций: процесс непонятный, направление непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в этом разбирается.

Если руководитель передает непрофильную задачу, могут возникнуть проблемы с оценкой реальных трудозатрат, сроков и стоимости работы. В таких случаях лучше хотя бы на самом поверхностном уровне попробовать пройти процесс самостоятельно. Это позволяет расширить область знаний и получить преимущества:

Не обязательно закрывать всю задачу полностью и на отлично, главное — составить общее впечатление и понять, насколько это сложно и энергоемко.

Кроме самих задач можно передавать полномочия — права и обязанности сотрудника в определенной части рабочего процесса. Полномочия могут быть линейными и аппаратными.

Линейные дают ответственность только за результат. Движение таких задач идет по строгой иерархии от руководителя к подчиненному. Не может быть, чтобы руководитель делегировал свои задачи подчиненному старшего менеджера.

Аппаратные дают сотруднику право давать советы и контролировать линейные полномочия других.

От того, какую задачу с какими полномочиями собирается делегировать руководитель, зависит выбор исполнителя.

Стиль делегирования зависит от уровня сотрудника и определяет, кто принимает решения по задаче и как работник ее выполняет.

Вот как лучше использовать стили делегирования:

Стиль делегирования влияет на то, как передавать сотрудникам задачи и как их контролировать — мы расскажем об этом подробнее ниже. Скорее всего, если дать слишком много свободы работнику, который к этому не готов, задачу придется исправлять. У сотрудника не хватит навыков и опыта работы, чтобы решить ее.

Делегирование начинается с планирования и оценки задач, а заканчивается оценкой результатов. Шаг, на котором руководитель передает задачу, только в середине этого процесса. Чтобы учесть все этапы и поставить задачу сотрудникам так, чтобы они могли успешно ее выполнить, подготовили пошаговый план:

На каждом этапе есть свои особенности и правила делегирования, рассмотрим их подробнее.

Делегирование начинают с планирования. Оно делится на три этапа, на каждом отвечают на один вопрос.

Ответы на эти вопросы позволяют разобраться в задаче, оценить, кто может ее сделать, и решить, какие еще процессы можно запустить, чтобы итоговый результат стал лучше.

В процессе планирования руководитель решает — целесообразнее выполнить задачу самому, делегировать сотрудникам или отдать на аутсорс. Иногда в рамках одной задачи могут принять решение комбинированной передачи дел, когда используют все три варианта.

В любом случае главная задача планирования — выбрать решение, которое приведет к результату быстрее и дешевле всего, либо принесет в будущем больше выгоды. После того как руководитель погрузился в процесс, он может спланировать передачу задачи.

Бывает, что при передаче задач смотрят только на срок работы в компании. Например, некоторые руководители считают, что, если сотрудник работает меньше трех месяцев, давать ему любую задачу стоит осторожно и под усиленным контролем.

Если же сотрудник работает в компании больше трех месяцев, возникает искушение решить, что он уже втянулся и разобрался в рабочих процессах. Таким сотрудникам можно поручать задачи без опасений и не тратить на это дополнительное время. Такая логика может приводить к недооценке или переоценке возможностей сотрудника.

Обычно есть общее понимание задачи: что именно нужно делать, чтобы добиться результата. Еще есть общий портрет сотрудника, который эту задачу мог бы выполнить. Например, для подготовки выгрузок из баз данных нужен рациональный человек с техническим образованием, а для создания фирменного стиля нужен креативный человек с подходящим по стилю портфолио.

Часто руководителю кажется, что задача простая и многие из его подчиненных смогут ее выполнить, но это не всегда так. Есть три уровня сотрудников:

Чтобы не ошибиться с выбором, оценивают вид полномочий — линейные или аппаратные и тип задачи — рутинная или непрофильная для руководителя. Для сотрудников разного уровня подходят разные задачи.

Перед тем как распределять задачи, нужно определить вид полномочий и тип задачи.

Определить вид полномочий. Если сотрудник молодой и неопытный, ему нужно делегировать ответственность за задачи — то есть линейные полномочия, а если он уже более опытный, можно отдавать ответственность за способ решения, или аппаратные полномочия.

Определить тип задачи. Выше мы писали, что задачи бывают рутинными и непрофильными для руководителя.

Если руководитель хочет передать рутинные задачи, в которых он сам специалист, советуем выбирать неопытного сотрудника с потенциалом. Даже если человек не сталкивался с такими задачами, но у него есть профильное образование, похожий опыт или проактивная позиция и видно, что он хочет работать, — скорее всего, он справится.

Если руководитель хочет передать задачи, для которых у него не хватает навыков — непрофильные, нужно искать профессионала в этой сфере. Уровень экспертизы специалиста оценивают по задачам, которые он уже делал в прошлом. Непрофильные задачи могут быть и линейными, и аппаратными.

Разобраться с типом задачи и ответственности важно, чтобы понимать, как ее передать.

Когда есть понимание типа задачи и решено, кто будет ее выполнять, можно ее передавать.

Поручение может быть амбициозным или невыполнимым. Амбициозное — сложнее, чем обычные задачи сотрудника, за него выше ответственность. Такая работа часто мотивирует людей, если они понимают, как ее сделать. Невыполнимые задачи, наоборот, демотивируют.

Чтобы давать амбициозные выполнимые задачи, нужно правильно их формулировать и ставить.

Четкая постановка цели делегирования обеспечивает 50% успеха в выполнении задачи.

Если руководитель выбрал авторитарный стиль управления, то на этом этапе он готовится как можно подробнее передать задачу, иногда приходится делать пошаговые инструкции. В остальных стилях достаточно четкой формулировки поручения.

Процесс постановки задач зависит от стиля делегирования руководителя:

Вот как это работает в разных стилях делегирования:

Постановку задач часто хочется проскочить побыстрее, кажется, что четких и понятных целей достаточно, чтобы задачу решили успешно. Но даже если цель поставлена по технике SMART — это не значит, что сотрудник понял, как ее достичь.

Важно получить развернутую обратную связь по задаче: как человек понял ее, разобрался ли, как ему достичь результата.

Главный маркер, что сотрудник понял руководителя и справится с задачей, — его ответ на вопрос: «А как ты будешь это делать?» Если он отвечает и может разложить для себя на подзадачи процесс, у него все получится.

После того как задачу поставили, определяют промежуточные результаты и контрольные точки.

Когда сотрудник получил задачу, нужно помнить, что руководитель продолжает нести ответственность за ее выполнение. Не получится отдать задачу и забыть о ней до дедлайна — в процессе выполнения сотрудник может столкнуться с изменением и расширением задачи или выбрать неправильный путь решения.

Руководитель не заглядывает через плечо сотруднику каждый раз, когда ему захочется узнать, что происходит с задачей. Каждая контрольная встреча согласована заранее и привязана к одному из промежуточных результатов задачи.

Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования.

Авторитарный стиль. Руководитель определяет очень много точек контроля и подробно проходит по каждой из них. Если в процессе появляются ошибки, руководитель сам напрямую помогает их исправить.

Демократический стиль. Нужно еще меньше точек контроля. Сотрудник получает большую свободу и может с помощью руководителя подбирать разные варианты выхода из затруднений.

Либеральный стиль. Нужен минимум контрольных точек, управляющий следит только за тем, чтобы сотрудники соблюдали сроки и не отклонились в процессе решения задачи от изначального результата.

Гораздо проще отслеживать движение по задаче в контрольных точках. Если что-то пойдет не так, на полное переделывание уйдет в сумме больше времени, чем на все этапы контроля промежуточных результатов.

После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней соответствующую обратную связь. Этот шаг одинаковый для специалистов разного уровня. Делать это нужно по определенным правилам:

Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между руководителем и сотрудниками и один из главных способов мотивировать команду.

Если задача провалена, есть два подхода к работе над ошибками:

Коучинговый подход стимулирует человека размышлять над задачей и помогает лучше разобраться в процессах.

Даже квалифицированный работник плохо справляется с порученными задачами, если у него нет мотивации их выполнять. Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» пишет, что позитивная мотивация сотрудников работает на результат гораздо лучше, чем запугивания, оскорбления и наказания.

Уровень мотивации оценивают через общение. Хорошо, когда сотрудники прямо говорят о своем отношении к новым обязанностям, но так бывает не всегда. Если сотрудник взял задачу, потому что надо, но ему неинтересно или сложно ее выполнять, в процессе будет много заминок и ошибок. Лучше всего в таком случае дополнительно обсудить его взгляд на задачу.

Сам процесс передачи задач направлен на то, чтобы дать сотрудникам достаточно мотивации. Например, постановка задачи по SMART повышает мотивацию ее выполнять, потому что сотрудник понимает, что и когда от него ждут.

Промежуточный контроль подчеркивает важность задачи и позволяет сотрудникам чувствовать себя победителями, когда они закрывают промежуточные этапы, и задача становится ближе к завершению.

Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом.

Есть два дополнительных способа управлять мотивацией исполнителей:

Нельзя сравнивать результаты творческих сотрудников или команд: разработчиков или продактов, например. У них изначально разные условия работы.

Для таких сотрудников подходят все остальные способы мотивации: корректно ставить и передавать задачи, контролировать промежуточные итоги, давать своевременную обратную связь, отмечать удачные решения и передавать ответственность постепенно.

Когда руководитель начинает передавать часть своих задач подчиненному, может столкнуться с трудностями: обратным делегированием со стороны сотрудников, гиперконтролем и переделегированием со своей стороны. Иногда они возникают независимо от качества постановки задачи и связаны с человеческим фактором.

Обратное делегирование. Подчиненный приходит к руководителю и просит сделать что-то, без чего задача не может двигаться дальше.

Есть четыре сферы, в которых особенно часто возникают проблемы обратного делегирования.

Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту ответственность.

Переделегирование. Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому.

Если делать так постоянно, сотрудники теряют мотивацию: зачем стараться, если у тебя в любой момент могут отобрать задачу. А некоторые подчиненные могут выявить логику и пользоваться этим в своих интересах, чтобы выполнять задачи в более расслабленном режиме.

Если кажется, что что-то идет не так, лучше поговорить с человеком и понять, что происходит с задачей на этом этапе и знает ли сотрудник, как двигаться дальше.

Гиперконтроль. Бесконечное вмешательство в работу — одна из форм недоверия руководителя подчиненным. Ответственность за задачу в таком случае остается у руководителя, и сотрудник превращается в «дополнительные руки».

Гиперконтроль бывает оправданным в некоторых ситуациях, например с новичком или в нестандартной задаче, но он не должен быть основной формой коммуникации с сотрудниками. Это отнимает время у руководителя и демотивирует команду.

Научиться правильно делегировать свои задачи непросто, этот навык приходит с практикой.

Наталья ЛЕБЕДЕВА,
кандидат физико-математических наук,
преподаватель специализации «Управление персоналом»
программы MBA (МИРБИС), старший партнер компании KPG

Мы продолжаем разговор о базовых компетенциях успешного руководителя.
В предыдущей статье мы рассмотрели инструменты, позволяющие эффективно ставить
цели и задачи сотрудникам. Однако это только часть успеха. Далее эти задачи
нужно передать, «поручить» конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть
сложности.

Задачи, которые входят в список «должностных инструкций», как правило, особого
сопротивления не вызывают. Термин «делегирование» относится, в первую очередь,
к новым задачам, которые переносятся из сферы ответственности руководителя
в сферу ответственности подчиненного. Их мы и рассмотрим.

Зачем делегировать задачи

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать.
Делегировать — это значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные
и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна
смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу
самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет — по большому счету его личное дело. Однако
руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять
«ЗА» своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу
«некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен
для нашей страны, ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал
продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем,
человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что
теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать
так, чтобы они это делали лучше него.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой
обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное
решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных
задач.
Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передать
полномочия и ответственность (причем и то и другое), а подчиненный должен принять
полномочия и ответственность (тоже и то и другое).

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: до управленческого
общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы
и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования,
так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.

Фаза I. Эта фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководителю нужно
«прогнать цель по SMART» и убедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос
что нужно получить или достичь в результате выполнения задачи.
Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать для себя (пока для себя),
почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя
нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и
как преодолеть их. Ведь мало кто из «загруженных» сотрудников сразу обрадуется
новому поручению.
Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства он предполагает
использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства
может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника. Ведь для
одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, а для
других — другой. Кто-то захочет наставничества, кому-то потребуется поддержка,
кто-то хочет, чтобы ему не навязывали способы достижения цели и дали проявить
творчество, а кто-то хочет получить четкие инструкции.

Руководитель должен решить, может ли он пойти навстречу ожиданиям исполнителя
или ситуация требует строго определенного стиля. Например, есть ситуации, в
которых даже от амбициозной «звезды», которая не приемлет никакого стиля, кроме
«ориентированного на достижения», необходимо добиться следования точной инструкции.
Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать
необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером
коммуникации.
Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе
управленческого общения.

Фаза II. При общении с сотрудником самое главное — помнить, что идут переговоры.
Да, со всеми характерными этапами и спецификой — это переговоры по «продаже
задачи». И как в любых переговорах, первый этап — это установление контакта,
от которого зависит половина успеха.

Пример
— Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будет вполне
достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной) прошла
успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чем работаешь,
что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов на ближайшую
неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому,
что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель,
считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.

Далее, как и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог.
Начать его можно, получив обратную связь от сотрудника, например, вопросом
«Как ты к этому относишься?». И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения,
аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько
сотрудник понял, что от него ждут, насколько он мотивирован и насколько он
готов обсуждать ресурсы.
Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до
того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами,
сняты. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему
необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация,
поддержка других подразделений и пр.) — это уже половина успеха. Это сигнал,
что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

При обсуждении ресурсов важна реакция руководителя. Реакция на вопросы, связанные
с нехваткой ресурсов, бывает трех типов. Первый тип — жесткий: руководитель
отвечает в стиле «Ничего не знаю, иди, делай!». Риски такого ответа предсказуемы:
мотивированного на решение задачи сотрудника получить вряд ли удастся — сделает
скорее боясь наказания.

Вариант «уступка»: «Возьми все, что хочешь, — только сделай!» также опасен.
В следующий раз просить будет больше (риск «шантажа»).

Третий вариант оптимальный, но долгий — обсуждение, обоснование и согласование.
Если вы как руководитель знаете, что с существующими ресурсами задача может
быть выполнена, обсудите свою точку зрения и получите согласие исполнителя.
Но если исполнитель прав и ресурсов действительно не хватает, тогда стоит дать
требуемое, «с трудом, с болью», но дать. Например, сотруднику удалось доказать
вам, что ему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас есть
альтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки («поторговавшись», конечно).

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы
оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет
о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно,
вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно,
если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации,
если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно,
цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация
достигается автоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе
задать вопрос: «Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях,
как с этим быть?» Подтекст понятен — «А деньги?». И будет прав, так как именно
деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих
мотиваторов.
Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например,
такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда, не знаю куда, принеси
то, не знаю что… Хорошо, я сам догадаюсь, что нужно сделать, пойду и принесу,
но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мне новую и сложную задачу.
При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь, ладно, но… денег тогда
дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вы решили меня контролировать
каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свой профессионализм и ответственность!
Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»
Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальный
фактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» — право получать
компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует
лояльность сотрудника.

Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора.
Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали
руководителя.
И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить
главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете
получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу
управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение
результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников,
о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники
готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Содержание

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника. 

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Цели делегирования 

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.  

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно. 

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве. 

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени. 

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник. 

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре. 

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий 

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит. 

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.  
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных. 

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности. 

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника. 

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. 

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.  
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить. 
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет. 
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Частые ошибки делегирования 

Делегирование полномочий в обход других руководителей 

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 

Примеры делегирования полномочий  

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия. 

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам. 

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Коротко о главном

• Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство. 
• Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
• Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы. 
• Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете. 
• Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.