Осуществляется в форме различных инструкций и указаний

01.01.70

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает.  Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации

Специализации

Параллельности

Адаптивности (гибкости)

Преемственности

Непрерывности

Ритмичности

Прямоточности

Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальная и моральная мотивация и стимулирование

Удовлетворение  культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата

Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности

Установление   моральных санкций и поощрений

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер учатка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

http://www.persona-nova.ru/article21.html

Источник

Добавил:

Upload

Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Предмет:

Файл:

37. Методы управление персоналом.doc

Скачиваний:

1

Добавлен:

03.08.2019

Размер:

62.98 Кб

Скачать

40.
Методы управления персоналом

Методы
управления — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал
для достижения целей управления
организацией.

Различают:

  • экономические,

  • административно-правовые

  • социально-психологические
    методы управления, которые отличаются
    способами и результативностью воздействия
    на персонал.

  1. Административные
    методы     — это управление и
    регулирование деятельности персонала
    на основе приказов, распоряжений,
    конкретных заданий исполнителям.

Эти
методы отличает прямой характер
воздействия: любой административный
акт подлежит обязательному исполнению.

Административные
методы
управления основываются на отношениях
единоначалия, дисциплины и ответственности,
осуществляются в форме организационного
и распорядительного воздействия.

Организационное
воздействие основано на действии
утвержденных внутренних нормативных
документов, регламентирующих деятельность
персонала.

К
ним относятся:

  • устав
    организации,

  • организационная
    структура и штатное расписание,

  • положения
    о подразделениях,

  • коллективный
    договор,

  • должностные
    инструкции,

  • правила
    внутреннего распорядка.

Организационное
воздействие включает

  • организационное
    регламентирование,

  • организационное
    нормирование

  • организационно-методическое
    инструктирование.

    Организационное
    регламентирование
    определяет то, чем должен заниматься
    работник управления, и представлено
    положениями о структурных подразделениях,
    устанавливающими задачи, функции,
    права, обязанности и ответственность
    подразделений и служб организации и
    их руководителей.

  • Организационное
    нормирование в организациях предусматривает
    большое количество нормативов,
    включающее:

  • Качественно-технические
    нормативы (технические условия, стандарты
    организации и др.);

  • технологические
    (маршрутные и технологические карты и
    т.п.);

  • эксплуатационно-ремонтные
    (например, нормативы планово-предупредительного
    ремонта);

  • трудовые
    нормативы (разряды, ставки, шкалы
    премирования);

  • финансово-кредитные
    (размер собственных оборотных средств,
    погашение ссуд банка);

  • нормативы
    рентабельности и взаимоотношений с
    бюджетом (отчисления в бюджет);

  • материально-снабженческие
    и транспортные нормативы (нормы расхода
    материалов, нормы простоя вагонов под
    погрузкой и выгрузкой и т.д.);

  • организационно-управленческие
    нормативы (правила внутреннего
    распорядка, порядок оформления найма,
    увольнения, перевода, командировок).

Организационно-методическое
инструктирование
осуществляется в форме различных
инструкций и указаний, действующих в
организации.

К
актам организационно-методического
инструктирования относят:

•
должностные инструкции, устанавливающие
права и обязанности управленческого
персонала, методические указания,
описывающие выполнение комплексов
работ;

• методические инструкции,
которые определяют порядок, методы и
формы работы для решения отдельной
технико-экономической задачи;

•
рабочие инструкции, определяющие
последовательность действий, из которых
состоит управленческий процесс.

Распорядительное
воздействие
направлено на достижение поставленных
целей управления, соблюдение требований
внутренних нормативных документов и
поддержание заданных параметров системы
управления путем прямого административного
регулирования. К числу распорядительных
воздействий относят: приказы, распоряжения,
указания, инструкции, нормирование
труда, координацию работ и контроль
исполнения.

Приказ
является наиболее категоричной формой
распорядительного воздействия и
обязывает подчиненных точно исполнять
принятые решения в установленные сроки.
Неисполнение приказа влечет за собой
соответствующие санкции со стороны
руководства. Приказы издаются от имени
руководителя организации.

Распоряжение
в отличие от приказа не охватывает все
функции организации, обязательно для
исполнения в пределах конкретной функции
управления и структурного подразделения.
Распоряжения издаются обычно от имени
заместителей руководителя организации
по направлениям.

Указания
и инструкции являются локальным
видом распорядительного воздействия,
ставят целью оперативное регулирование
управленческим процессом и направлены
на ограниченное число сотрудников.

Инструктаж и координация работ
рассматриваются как методы руководства,
основанные на на учении подчиненных
правилам выполнения трудовых операций.

  1. Экономические
    методы управления     — это система
    приемов и способов воздействия на
    исполнителей с помощью конкретного
    соизмерения затрат и результатов
    (материальное стимулирование,
    финансирование, зарплата)

Экономические
способы воздействия:

  1. Важнейшим
    экономическим
    методом
    управления персоналом является
    планирование,
    которое объединяет и синтезирует в
    себе все экономические методы
    управления.

    С помощью планирования
    определяется программа деятельности
    организации. После утверждения планы
    поступают линейным руководителям для
    руководства работой по их выполнению.
    Каждое подразделение получает
    перспективные и текущие планы по
    определенному ряду показателей.

  2. Материальное
    стимулирование     осуществляется путем
    установления уровня материального
    вознаграждения (заработная плата,
    премии), компенсаций и льгот.

Основная
заработная плата обеспечивает
минимальный размер оплаты труда при
условии отработки необходимого количества
рабочего времени, стимулирует рост
профессиональной подготовки и повышения
квалификации сотрудника.

Премия
за основные результаты труда
стимулирует достижение конечных
результатов, однако выплачивается из
прибыли.

Материальная
помощь выплачивается за счет прибыли
в виде компенсаций в таких чрезвычайных
или экстремальных ситуациях, как:

  • смерть
    сотрудника или его близких родственников;

  • свадьба
    сотрудника или его близкого родственника;

  • приобретение
    лекарств или оплата лечения сотрудника,

  • несчастные
    случаи (пожар, авария, травма, гибель
    имущества);

  • приобретение
    путевок к очередному отпуску;

  • завершение
    творческой работы (книги, диссертации
    и т.п.)

Материальные
льготы и привилегии сотрудникам
являются элементами вознаграждения
или компенсации, предоставляемыми в
дополнение к различным личным формам
оплаты труда. Такие формы материального
поощрения имеют для персонала
количественную ценность, могут быть
отложенными или условными
(пенсионное обеспечение, страховые
взносы, оплата больничных листов) и
прямыми льготами.

Стимулирующие
выплаты устанавливаются законодательно
для:

  • работников,
    занятых
    на тяжелых работах,
    работах
    с вредными,
    опасными
    и иными особыми условиями труда,
    работах
    в местностях с особыми климатическими
    условиями

  • работников,
    занятых
    на выполнении работ в условиях,
    отклоняющихся
    от нормальных
    (при
    выполнении работ различной квалификации
    — труд оплачивается по работе более
    высокой квалификации;

  • совмещении
    профессий и исполнении
    обязанностей временно отсутствующего
    работника;

  • при
    выполнении работ за пределами нормальной
    продолжительности рабочего времени
    — сверхурочные работы;

  • при
    выполнении работ
    в выходные и нерабочие праздничные
    дни;

  • при
    выполнении работ в ночное время;

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Источник

Сначала автор разбирает сходства и различия приказа и распоряжения, а потом комментирует весь алгоритм их издания: инициирование, сбор и анализ информации, подготовка и согласование проекта документа, его доработка по замечаниям согласующих, подписание и регистрация, а также доведение до исполнителей. Статья содержит не только исчерпывающие объяснения автора, но и примеры оформления отдельных реквизитов и целых документов.

Процедура издания приказов и распоряжений состоит из отдельных этапов, которые осуществляются в определенной последовательности. Начинать статью с непосредственного рассмотрения данных этапов было бы не правильно. Сначала нужно определить основное назначение приказа и распоряжения, выявить сходства и различия, которые существуют между этими видами документов.

Приказ и распоряжение: в чем сходство и отличия

Сразу стоит отметить, что приказ и распоряжение относятся к распорядительным документам1 , издаваемым в условиях единоличного принятия решения. В таких условиях власть по всем вопросам управления на предприятии в целом принадлежит его руководителю, а по вопросам управления внутри структурного подразделения – руководителю соответствующего уровня.

Поручения и решения, содержащиеся в тексте приказа или ­распоряжения, могут быть направлены на:

  • совершенствование организационной структуры предприятия;
  • выбор средств и способов осуществления основной (или производст­венной) деятельности предприятия;
  • обеспечение предприятия финансовыми, трудовыми,­ ­материальными, информационными и иными ресурсами;
  • утверждение организационных документов и изменений к ним и т.д.

При этом нужно отметить, что поручения и решения, содержащиеся в приказах или распоряжениях, обязательны для исполнения всеми или определенными сотрудниками предприятия.

А теперь постараемся выявить отличия между рассматриваемыми нами видами документов.

Приказ – это правовой акт, издаваемый руководителем предприятия (его структурного подразделения), действующим на основе единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед предприятием.

Распоряжение2  – это правовой акт, издаваемый единолично руководителем, главным образом коллегиального органа, в целях разрешения оперативных вопросов; как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц и граждан.

В настоящее время на практике известно несколько подходов, которые определяют, в каких случаях должны создаваться приказы, а в каких – распоряжения. 

1. На небольших предприятиях, где право подписи распорядительных документов имеет только руководитель (или при его отсутствии – исполняющий обязанности руководителя), приказы издаются по основным задачам (например, по задачам основной деятельности предприятия, по задачам совершенствования организационной структуры и т.д.), а распоряжения – по оперативным вопросам и вопросам информационно-методического характера (например, по вопросам привлечения к работе в выходные и праздничные дни в связи с производственной необходимостью, по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и т.д.).

2. Второй подход приемлем для средних и крупных предприятий, где правом подписи распорядительных документов обладает не только руководитель предприятия, но и руководители структурных подразделений. В этом случае руководитель предприятия издает приказы, которые распространяются на все предприятие в целом, а руководители структурных подразделений издают распоряжения, чьи действия обычно распространяется только на подчиненное данному руководителю структурное подразделение.

Приказы и распоряжения делятся на три подвида:

  • по основной деятельности;
  • по личному составу;
  • по административно-хозяйственным вопросам.

Этапы издания приказов и распоряжений

В процедуре издания приказов и распоряжений можно выделить восемь этапов3 :

  1. Инициирование издания приказа или распоряжения.
  2. Сбор и анализ информации для подготовки проекта документа.
  3. Подготовка проекта приказа или распоряжения.
  4. Согласование проекта документа.
  5. Доработка проекта приказа или распоряжения по замечаниям согласующих.
  6. Подписание приказа или распоряжения.
  7. Регистрация приказа или распоряжения.

  8. Доведение приказа или распоряжения до исполнителей.

Вышеприведенные этапы выполняются последовательно, от первого этапа к восьмому, кроме того, пятый этап может вообще отсутствовать, если на этапе согласования не возникнет никаких замечаний к проекту документа.

Рассмотрим каждый этап в отдельности.

Инициирование издания приказа или распоряжения

Проекты приказов и распоряжений могут готовиться в следующих случаях:

  • на плановой основе (в соответствии с ранее разработанным планом или программой);
  • по поручению руководства предприятия;
  • по инициативе руководителей структурных подразделений или ­подведомственных предприятий, а также отдельных специалистов.

Обоснование необходимости издания приказа или распоряжения может излагаться в докладной записке, справке аналитического или информационного содержания, предложении, заключении, акте, служебном письме. Эти документы выступают в качестве инициирующих решение.

Пример 1

ООО «Новостройрегион-А» получает письмо-сообщение от разработчика программного обеспечения ОАО «Технологии 21 века» о выходе новой версии программного продукта по складскому учету «Склад+», а также CD-диска с ­модулем обновления и инструкцией по проведению обновления (см. Пример 2).

Получив данное письмо, руководитель ООО «Новостройрегион-А» выносит резолюцию, в которой поручает заведующему складом Степанову А.В. проанализировать новые возможности системы автоматизации складского учета и доложить о необходимости перехода на новую версию программы (см. Пример 2).

Степанов А.В. подготавливает докладную записку, адресованную генеральному директору (см. Пример 3), в которой сообщает, что переход на новую версию системы позволит более эффективно организовать работу по учету товара и повысить оперативность работы персонала.

Изучив данную докладную записку, генеральный директор создает новую резолюцию (см. Пример 3), в которой поручает подготовить проект приказа о вводе в эксплуатацию новой версии системы автоматизации складского учета (см. Пример 5).

То есть в данной ситуации инициирующими документами для издания приказа стали письмо ОАО «Технологии 21 века» и служебная записка заведующего склада Степанова А.В. На основании этих документов руководитель предприятия отдал поручение на подготовку проекта приказа.

Сбор и анализ информации для подготовки проекта приказа или распоряжения

Данный этап предусматривает прежде всего сбор и анализ объективной, достаточной и своевременной информации, необходимой для выработки управленческого решения, которое впоследствии будет отражено в ­издаваемом приказе или распоряжении.

Источниками информации могут быть:

  • законодательные акты и нормативная документация;
  • текущая документация организации;
  • документы, поступающие из других организаций;
  • архивные документы;
  • публикации в периодической печати;
  • научные материалы и др.

Итогом сбора и анализа информации является выработка управленческого решения. Стоит обратить внимание на то, что в процессе анализа информации обычно прорабатываются различные варианты решений и после их всесторонней оценки выбирается одно, наиболее приемлемое.

Продолжение Примера 1

В рассматриваемом в Примере 1 случае среди источников информации присутствуют как внутренние документы организации, так и документы, поступившие из сторонней организации.

К внутренним документам ООО «Новостройрегион-А», необходимым для изучения, можно отнести: текущее положение о работе в системе автоматизации складского учета «Склад+», приказ, его утвердивший, а также докладную записку (см. Пример 3).

Кроме этого необходимо детально изучить приложения, присланные ОАО «Технологии 21 века» с письмом от 9 января 2007 г. № 2/02-15 (см. Пример 2).

Пример 2

Пример 3

Подготовка проекта приказа или распоряжения

Говоря о подготовке проекта, нужно отметить, что специалист (или разработчик) подготавливает именно проект, а не документ. Проект не имеет юридической силы, и, чтобы проект распорядительного документа стал приказом или распоряжением, он должен пройти процедуру согласования и подписания. Кроме того, после подписания необходима регистрация документа.

Проект приказа или распоряжения готовится специалистом или специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства предприятия должна создаваться временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта.

Оформляются проекты приказов и распоряжений4  в соответствии с требованиями ГОСТа Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной ­документации. Требования к оформлению документов»5  (далее – ГОСТ Р 6.30-2003).

Итак, проекты приказов и распоряжений печатаются на бланках формата А4, т.е. 210 × 297 мм. Обычно для приказа и распоряжения разрабатываются специальные бланки. Согласно ГОСТу Р 6.30-2003 они носят название «бланков конкретных видов документов». Такие бланки (кроме письма), в зависимости от учредительных документов организации, включают в себя следующие реквизиты:

  • Государственный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак (знак обслуживания);
  • наименование организации;
  • наименование вида документа;
  • место составления или издания документа;
  • а также ограничительные отметки для реквизитов:

    • дата документа;
    • регистрационный номер документа.

Особого внимания заслуживают размеры полей бланков. Так, в ­соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003 бланк должен иметь поля не менее:

  • 20 мм – левое;
  • 10 мм – правое;
  • 20 мм – верхнее;
  • 20 мм – нижнее.

Левое поле используется для подшивки документа в дело. Из этого можно сделать вывод, что при разработке бланков документов длительного (свыше 10 лет) и постоянного сроков хранения (к которым и относятся приказы и распоряжения) лучше установить левое поле в диапазоне 30–35 мм, а не 20 мм.

Таблица

Обязательные реквизиты приказа и распоряжения

№ п/п

Наименование реквизита 

 Момент оформления реквизита

Издание документа

1.1  наименование организации  оформлять не надо, присутствует на бланке
1.2 наименование вида документа  оформлять не надо, присутствует на бланке
1.3 место составления или издания документа оформлять не надо, присутствует на бланке
1.4 дата документа оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.5 регистрационный номер документа оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.6  заголовок к тексту  оформляется при подготовке проекта документа
1.7 текст документа  оформляется при подготовке проекта документа
1.8 визы согласования документа (также может быть при необходимости гриф­ ­согласования документа)  полностью оформляются во время согласования проекта документа
1.9 подпись полностью оформляется во время ­подписания документа
1.10 в зависимости от учредительных документов может присутствовать Государст­венный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак)6  оформлять не надо, присутствует на бланке

Постановка на контроль и исполнение

2.1  отметка о контроле  оформляется при постановке документа на контроль

Снятие с контроля и направление документа в дело
3.1 отметка об исполнении документа и направлении его в дело  оформляется при снятии с контроля и направлении документа в дело

Теперь перейдем к рассмотрению особенностей оформления проектов приказа и распоряжения. Начнем с правил составления текста. Он всегда излагается от первого лица единственного числа и состоит из двух частей:

  • констатирующей (или преамбулы) и
  • распорядительной.

В констатирующей части дается обоснование предписываемых действий. Если основанием для издания приказа или распоряжения послужил законодательный или нормативный правовой акт вышестоящей организации или документ, ранее изданный данной организацией, в констатирующей части указываются его наименование, дата и номер. При этом могут быть использованы формулировки типа «На основании», «Во исполнение», «В соответствии с». Если приказ или распоряжение издается в инициативном порядке, в констатирующей части формулируются цели и задачи предписываемых действий, излагаются факты или события, послужившие причиной издания приказа или распоряжения.

Констатирующая часть обычно начинается словами «В целях», «В ­связи» и т.д.

Бывают случаи, когда констатирующая часть может отсутствовать в связи с тем, что предписываемые действия не нуждаются в разъяснении или обосновании7 .

Констатирующая часть в приказах отделяется от распорядительной словом «ПРИКАЗЫВАЮ:», а в распоряжениях – словом «ПРЕДЛАГАЮ:» или «ОБЯЗЫВАЮ:». Данные слова печатаются с новой строки от поля прописными буквами.

Распорядительная часть должна содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия и сроков исполнения.

Часто происходит деление распорядительной части на пункты в связи с тем, что предполагается наличие нескольких исполнителей для различных поручений со своими сроками готовности.

Фрагмент документа

Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов: Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003

В том случае, если действие предполагает конкретного исполнителя, соответствующий пункт документа должен начинаться с указания должности и фамилии исполнителя (инициалы в тексте ставятся после фамилии) в дательном падеже. В качестве исполнителей могут быть указаны ­организации или структурные подразделения.

Сведения об управленческом действии передают глаголом в неопределенной форме и дополнением с обозначением объекта действия. Например:

1. Начальнику Управления международных операций Котову А.Д. подготовить проект «Инструкции об организации работы по …».

2. Начальнику Юридического отдела Мельникову С.Г. предоставить Управлению международных операций необходимые нормативные правовые акты и методические документы.

Указание срока исполнения дается отдельной строкой и оформляется как дата завершения исполнения. Например:

Срок представления 15.07.2003.

В последнем пункте распорядительной части указывают конкретных лиц, на которых возлагается контроль за исполнением распорядительного документа. Например:

4. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя председателя Правления банка Сидорова К.М.

Фрагмент документа

Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденная приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Если приказ изменяет или отменяет какие-то его положения, то один из пунктов распорядительной части текста должен содержать ссылку на отменяемый документ (пункт документа) с указанием его даты, номера и заголовка. Текст пункта должен начинаться словами «Признать ­утратившим силу…».

В приказ не следует включать пункт «Приказ довести до сведения…». Подразделения (должностные лица), до сведения которых доводится приказ, перечисляются в указателе рассылки, который исполнитель готовит вместе с проектом приказа.

Текст любого организационно-распорядительного документа, оформ­ляемого на бумаге формата А4, должен печататься через полуторный ­межстрочный интервал.

У приказа или распоряжения могут быть разные приложения8 : положения, регламенты, перечни, списки, графики, таблицы, образцы документов и др. Однако реквизит «Отметка о наличии приложения» никогда не оформляется на приказах и распоряжениях в связи с тем, что ссылка на приложение дается непосредственно в тексте распорядительного документа.

Если приложение носит справочный или аналитический характер (схема, таблица, список и т.д.), то в тексте приказа или распоряжения дается ссылка «согласно приложению 2» или «(приложение 2)» (см. Примеры 5 и 6). При этом на первой странице приложения в правом верхнем углу пишется слово «Приложение», ниже дается ссылка на приказ или распоряжение. При наличии нескольких приложений они нумеруются.

Пример 4

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Если приложением к распорядительному документу является утверждаемый документ (положение, правила, инструкция и т.п.), в соответствующем пункте распорядительной части делается отметка: «(прилагается)» (см. п. 1 распорядительной части приказа в Примере 5). А на самом утверждаемом документе в правом верхнем углу первой страницы оформляется реквизит «Гриф утверждения документа».

Пример 5

Частично согласованный (3-мя должностными лицами из 7-ми предусмотренных)

и

неподписанный проект приказа

Пример 3

Подготовка проекта приказа или распоряжения

Говоря о подготовке проекта, нужно отметить, что специалист (или разработчик) подготавливает именно проект, а не документ. Проект не имеет юридической силы, и, чтобы проект распорядительного документа стал приказом или распоряжением, он должен пройти процедуру согласования и подписания. Кроме того, после подписания необходима регистрация документа.

Проект приказа или распоряжения готовится специалистом или специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства предприятия должна создаваться временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта.

Оформляются проекты приказов и распоряжений4  в соответствии с требованиями ГОСТа Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной ­документации. Требования к оформлению документов»5  (далее – ГОСТ Р 6.30-2003).

Итак, проекты приказов и распоряжений печатаются на бланках формата А4, т.е. 210 × 297 мм. Обычно для приказа и распоряжения разрабатываются специальные бланки. Согласно ГОСТу Р 6.30-2003 они носят название «бланков конкретных видов документов». Такие бланки (кроме письма), в зависимости от учредительных документов организации, включают в себя следующие реквизиты:

  • Государственный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак (знак обслуживания);
  • наименование организации;
  • наименование вида документа;
  • место составления или издания документа;
  • а также ограничительные отметки для реквизитов:

    • дата документа;
    • регистрационный номер документа.

Особого внимания заслуживают размеры полей бланков. Так, в ­соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003 бланк должен иметь поля не менее:

  • 20 мм – левое;
  • 10 мм – правое;
  • 20 мм – верхнее;
  • 20 мм – нижнее.

Левое поле используется для подшивки документа в дело. Из этого можно сделать вывод, что при разработке бланков документов длительного (свыше 10 лет) и постоянного сроков хранения (к которым и относятся приказы и распоряжения) лучше установить левое поле в диапазоне 30–35 мм, а не 20 мм.

Таблица

Обязательные реквизиты приказа и распоряжения

№ п/п

Наименование реквизита 

 Момент оформления реквизита

Издание документа

1.1  наименование организации  оформлять не надо, присутствует на бланке
1.2 наименование вида документа  оформлять не надо, присутствует на бланке
1.3 место составления или издания документа оформлять не надо, присутствует на бланке
1.4 дата документа оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.5 регистрационный номер документа оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.6  заголовок к тексту  оформляется при подготовке проекта документа
1.7 текст документа  оформляется при подготовке проекта документа
1.8 визы согласования документа (также может быть при необходимости гриф­ ­согласования документа)  полностью оформляются во время согласования проекта документа
1.9 подпись полностью оформляется во время ­подписания документа
1.10 в зависимости от учредительных документов может присутствовать Государст­венный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак)6  оформлять не надо, присутствует на бланке

Постановка на контроль и исполнение

2.1  отметка о контроле  оформляется при постановке документа на контроль

Снятие с контроля и направление документа в дело
3.1 отметка об исполнении документа и направлении его в дело  оформляется при снятии с контроля и направлении документа в дело

Теперь перейдем к рассмотрению особенностей оформления проектов приказа и распоряжения. Начнем с правил составления текста. Он всегда излагается от первого лица единственного числа и состоит из двух частей:

  • констатирующей (или преамбулы) и
  • распорядительной.

В констатирующей части дается обоснование предписываемых действий. Если основанием для издания приказа или распоряжения послужил законодательный или нормативный правовой акт вышестоящей организации или документ, ранее изданный данной организацией, в констатирующей части указываются его наименование, дата и номер. При этом могут быть использованы формулировки типа «На основании», «Во исполнение», «В соответствии с». Если приказ или распоряжение издается в инициативном порядке, в констатирующей части формулируются цели и задачи предписываемых действий, излагаются факты или события, послужившие причиной издания приказа или распоряжения.

Констатирующая часть обычно начинается словами «В целях», «В ­связи» и т.д.

Бывают случаи, когда констатирующая часть может отсутствовать в связи с тем, что предписываемые действия не нуждаются в разъяснении или обосновании7 .

Констатирующая часть в приказах отделяется от распорядительной словом «ПРИКАЗЫВАЮ:», а в распоряжениях – словом «ПРЕДЛАГАЮ:» или «ОБЯЗЫВАЮ:». Данные слова печатаются с новой строки от поля прописными буквами.

Распорядительная часть должна содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия и сроков исполнения.

Часто происходит деление распорядительной части на пункты в связи с тем, что предполагается наличие нескольких исполнителей для различных поручений со своими сроками готовности.

Фрагмент документа

Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов: Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003

В том случае, если действие предполагает конкретного исполнителя, соответствующий пункт документа должен начинаться с указания должности и фамилии исполнителя (инициалы в тексте ставятся после фамилии) в дательном падеже. В качестве исполнителей могут быть указаны ­организации или структурные подразделения.

Сведения об управленческом действии передают глаголом в неопределенной форме и дополнением с обозначением объекта действия. Например:

1. Начальнику Управления международных операций Котову А.Д. подготовить проект «Инструкции об организации работы по …».

2. Начальнику Юридического отдела Мельникову С.Г. предоставить Управлению международных операций необходимые нормативные правовые акты и методические документы.

Указание срока исполнения дается отдельной строкой и оформляется как дата завершения исполнения. Например:

Срок представления 15.07.2003.

В последнем пункте распорядительной части указывают конкретных лиц, на которых возлагается контроль за исполнением распорядительного документа. Например:

4. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя председателя Правления банка Сидорова К.М.

Фрагмент документа

Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденная приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Если приказ изменяет или отменяет какие-то его положения, то один из пунктов распорядительной части текста должен содержать ссылку на отменяемый документ (пункт документа) с указанием его даты, номера и заголовка. Текст пункта должен начинаться словами «Признать ­утратившим силу…».

В приказ не следует включать пункт «Приказ довести до сведения…». Подразделения (должностные лица), до сведения которых доводится приказ, перечисляются в указателе рассылки, который исполнитель готовит вместе с проектом приказа.

Текст любого организационно-распорядительного документа, оформ­ляемого на бумаге формата А4, должен печататься через полуторный ­межстрочный интервал.

У приказа или распоряжения могут быть разные приложения8 : положения, регламенты, перечни, списки, графики, таблицы, образцы документов и др. Однако реквизит «Отметка о наличии приложения» никогда не оформляется на приказах и распоряжениях в связи с тем, что ссылка на приложение дается непосредственно в тексте распорядительного документа.

Если приложение носит справочный или аналитический характер (схема, таблица, список и т.д.), то в тексте приказа или распоряжения дается ссылка «согласно приложению 2» или «(приложение 2)» (см. Примеры 5 и 6). При этом на первой странице приложения в правом верхнем углу пишется слово «Приложение», ниже дается ссылка на приказ или распоряжение. При наличии нескольких приложений они нумеруются.

Пример 4

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Если приложением к распорядительному документу является утверждаемый документ (положение, правила, инструкция и т.п.), в соответствующем пункте распорядительной части делается отметка: «(прилагается)» (см. п. 1 распорядительной части приказа в Примере 5). А на самом утверждаемом документе в правом верхнем углу первой страницы оформляется реквизит «Гриф утверждения документа».

Пример 5

Частично согласованный (3-мя должностными лицами из 7-ми предусмотренных)

и

неподписанный проект приказа

Пример 3

Подготовка проекта приказа или распоряжения

Говоря о подготовке проекта, нужно отметить, что специалист (или разработчик) подготавливает именно проект, а не документ. Проект не имеет юридической силы, и, чтобы проект распорядительного документа стал приказом или распоряжением, он должен пройти процедуру согласования и подписания. Кроме того, после подписания необходима регистрация документа.

Проект приказа или распоряжения готовится специалистом или специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства предприятия должна создаваться временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта.

Оформляются проекты приказов и распоряжений4  в соответствии с требованиями ГОСТа Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной ­документации. Требования к оформлению документов»5  (далее – ГОСТ Р 6.30-2003).

Итак, проекты приказов и распоряжений печатаются на бланках формата А4, т.е. 210 × 297 мм. Обычно для приказа и распоряжения разрабатываются специальные бланки. Согласно ГОСТу Р 6.30-2003 они носят название «бланков конкретных видов документов». Такие бланки (кроме письма), в зависимости от учредительных документов организации, включают в себя следующие реквизиты:

  • Государственный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак (знак обслуживания);
  • наименование организации;
  • наименование вида документа;
  • место составления или издания документа;
  • а также ограничительные отметки для реквизитов:

    • дата документа;
    • регистрационный номер документа.

Особого внимания заслуживают размеры полей бланков. Так, в ­соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003 бланк должен иметь поля не менее:

  • 20 мм – левое;
  • 10 мм – правое;
  • 20 мм – верхнее;
  • 20 мм – нижнее.

Левое поле используется для подшивки документа в дело. Из этого можно сделать вывод, что при разработке бланков документов длительного (свыше 10 лет) и постоянного сроков хранения (к которым и относятся приказы и распоряжения) лучше установить левое поле в диапазоне 30–35 мм, а не 20 мм.

Таблица

Обязательные реквизиты приказа и распоряжения

№ п/п

Наименование реквизита 

 Момент оформления реквизита

Издание документа

1.1  наименование организации  оформлять не надо, присутствует на бланке
1.2 наименование вида документа  оформлять не надо, присутствует на бланке
1.3 место составления или издания документа оформлять не надо, присутствует на бланке
1.4 дата документа оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.5 регистрационный номер документа оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.6  заголовок к тексту  оформляется при подготовке проекта документа
1.7 текст документа  оформляется при подготовке проекта документа
1.8 визы согласования документа (также может быть при необходимости гриф­ ­согласования документа)  полностью оформляются во время согласования проекта документа
1.9 подпись полностью оформляется во время ­подписания документа
1.10 в зависимости от учредительных документов может присутствовать Государст­венный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак)6  оформлять не надо, присутствует на бланке

Постановка на контроль и исполнение

2.1  отметка о контроле  оформляется при постановке документа на контроль

Снятие с контроля и направление документа в дело
3.1 отметка об исполнении документа и направлении его в дело  оформляется при снятии с контроля и направлении документа в дело

Теперь перейдем к рассмотрению особенностей оформления проектов приказа и распоряжения. Начнем с правил составления текста. Он всегда излагается от первого лица единственного числа и состоит из двух частей:

  • констатирующей (или преамбулы) и
  • распорядительной.

В констатирующей части дается обоснование предписываемых действий. Если основанием для издания приказа или распоряжения послужил законодательный или нормативный правовой акт вышестоящей организации или документ, ранее изданный данной организацией, в констатирующей части указываются его наименование, дата и номер. При этом могут быть использованы формулировки типа «На основании», «Во исполнение», «В соответствии с». Если приказ или распоряжение издается в инициативном порядке, в констатирующей части формулируются цели и задачи предписываемых действий, излагаются факты или события, послужившие причиной издания приказа или распоряжения.

Констатирующая часть обычно начинается словами «В целях», «В ­связи» и т.д.

Бывают случаи, когда констатирующая часть может отсутствовать в связи с тем, что предписываемые действия не нуждаются в разъяснении или обосновании7 .

Констатирующая часть в приказах отделяется от распорядительной словом «ПРИКАЗЫВАЮ:», а в распоряжениях – словом «ПРЕДЛАГАЮ:» или «ОБЯЗЫВАЮ:». Данные слова печатаются с новой строки от поля прописными буквами.

Распорядительная часть должна содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия и сроков исполнения.

Часто происходит деление распорядительной части на пункты в связи с тем, что предполагается наличие нескольких исполнителей для различных поручений со своими сроками готовности.

Фрагмент документа

Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов: Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003

В том случае, если действие предполагает конкретного исполнителя, соответствующий пункт документа должен начинаться с указания должности и фамилии исполнителя (инициалы в тексте ставятся после фамилии) в дательном падеже. В качестве исполнителей могут быть указаны ­организации или структурные подразделения.

Сведения об управленческом действии передают глаголом в неопределенной форме и дополнением с обозначением объекта действия. Например:

1. Начальнику Управления международных операций Котову А.Д. подготовить проект «Инструкции об организации работы по …».

2. Начальнику Юридического отдела Мельникову С.Г. предоставить Управлению международных операций необходимые нормативные правовые акты и методические документы.

Указание срока исполнения дается отдельной строкой и оформляется как дата завершения исполнения. Например:

Срок представления 15.07.2003.

В последнем пункте распорядительной части указывают конкретных лиц, на которых возлагается контроль за исполнением распорядительного документа. Например:

4. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя председателя Правления банка Сидорова К.М.

Фрагмент документа

Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденная приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Если приказ изменяет или отменяет какие-то его положения, то один из пунктов распорядительной части текста должен содержать ссылку на отменяемый документ (пункт документа) с указанием его даты, номера и заголовка. Текст пункта должен начинаться словами «Признать ­утратившим силу…».

В приказ не следует включать пункт «Приказ довести до сведения…». Подразделения (должностные лица), до сведения которых доводится приказ, перечисляются в указателе рассылки, который исполнитель готовит вместе с проектом приказа.

Текст любого организационно-распорядительного документа, оформ­ляемого на бумаге формата А4, должен печататься через полуторный ­межстрочный интервал.

У приказа или распоряжения могут быть разные приложения8 : положения, регламенты, перечни, списки, графики, таблицы, образцы документов и др. Однако реквизит «Отметка о наличии приложения» никогда не оформляется на приказах и распоряжениях в связи с тем, что ссылка на приложение дается непосредственно в тексте распорядительного документа.

Если приложение носит справочный или аналитический характер (схема, таблица, список и т.д.), то в тексте приказа или распоряжения дается ссылка «согласно приложению 2» или «(приложение 2)» (см. Примеры 5 и 6). При этом на первой странице приложения в правом верхнем углу пишется слово «Приложение», ниже дается ссылка на приказ или распоряжение. При наличии нескольких приложений они нумеруются.

Пример 4

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Если приложением к распорядительному документу является утверждаемый документ (положение, правила, инструкция и т.п.), в соответствующем пункте распорядительной части делается отметка: «(прилагается)» (см. п. 1 распорядительной части приказа в Примере 5). А на самом утверждаемом документе в правом верхнем углу первой страницы оформляется реквизит «Гриф утверждения документа».

Пример 5

Частично согласованный (3-мя должностными лицами из 7-ми предусмотренных)

и

неподписанный проект приказа

Нижняя оборотная сторона последнего листа проекта приказа,

на которой проставили свои визы исполнители (разработчики) проекта

Подготовка проекта приказа или распоряжения

Говоря о подготовке проекта, нужно отметить, что специалист (или разработчик) подготавливает именно проект, а не документ. Проект не имеет юридической силы, и, чтобы проект распорядительного документа стал приказом или распоряжением, он должен пройти процедуру согласования и подписания. Кроме того, после подписания необходима регистрация документа.

Проект приказа или распоряжения готовится специалистом или специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства предприятия должна создаваться временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта.

Оформляются проекты приказов и распоряжений4  в соответствии с требованиями ГОСТа Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной ­документации. Требования к оформлению документов»5  (далее – ГОСТ Р 6.30-2003).

Итак, проекты приказов и распоряжений печатаются на бланках формата А4, т.е. 210 × 297 мм. Обычно для приказа и распоряжения разрабатываются специальные бланки. Согласно ГОСТу Р 6.30-2003 они носят название «бланков конкретных видов документов». Такие бланки (кроме письма), в зависимости от учредительных документов организации, включают в себя следующие реквизиты:

  • Государственный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак (знак обслуживания);
  • наименование организации;
  • наименование вида документа;
  • место составления или издания документа;
  • а также ограничительные отметки для реквизитов:

    • дата документа;
    • регистрационный номер документа.

Особого внимания заслуживают размеры полей бланков. Так, в ­соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003 бланк должен иметь поля не менее:

  • 20 мм – левое;
  • 10 мм – правое;
  • 20 мм – верхнее;
  • 20 мм – нижнее.

Левое поле используется для подшивки документа в дело. Из этого можно сделать вывод, что при разработке бланков документов длительного (свыше 10 лет) и постоянного сроков хранения (к которым и относятся приказы и распоряжения) лучше установить левое поле в диапазоне 30–35 мм, а не 20 мм.

Таблица

Обязательные реквизиты приказа и распоряжения

№ п/п

Наименование реквизита 

 Момент оформления реквизита

Издание документа

1.1  наименование организации  оформлять не надо, присутствует на бланке
1.2 наименование вида документа  оформлять не надо, присутствует на бланке
1.3 место составления или издания документа оформлять не надо, присутствует на бланке
1.4 дата документа оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.5 регистрационный номер документа оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.6  заголовок к тексту  оформляется при подготовке проекта документа
1.7 текст документа  оформляется при подготовке проекта документа
1.8 визы согласования документа (также может быть при необходимости гриф­ ­согласования документа)  полностью оформляются во время согласования проекта документа
1.9 подпись полностью оформляется во время ­подписания документа
1.10 в зависимости от учредительных документов может присутствовать Государст­венный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак)6  оформлять не надо, присутствует на бланке

Постановка на контроль и исполнение

2.1  отметка о контроле  оформляется при постановке документа на контроль

Снятие с контроля и направление документа в дело
3.1 отметка об исполнении документа и направлении его в дело  оформляется при снятии с контроля и направлении документа в дело

Теперь перейдем к рассмотрению особенностей оформления проектов приказа и распоряжения. Начнем с правил составления текста. Он всегда излагается от первого лица единственного числа и состоит из двух частей:

  • констатирующей (или преамбулы) и
  • распорядительной.

В констатирующей части дается обоснование предписываемых действий. Если основанием для издания приказа или распоряжения послужил законодательный или нормативный правовой акт вышестоящей организации или документ, ранее изданный данной организацией, в констатирующей части указываются его наименование, дата и номер. При этом могут быть использованы формулировки типа «На основании», «Во исполнение», «В соответствии с». Если приказ или распоряжение издается в инициативном порядке, в констатирующей части формулируются цели и задачи предписываемых действий, излагаются факты или события, послужившие причиной издания приказа или распоряжения.

Констатирующая часть обычно начинается словами «В целях», «В ­связи» и т.д.

Бывают случаи, когда констатирующая часть может отсутствовать в связи с тем, что предписываемые действия не нуждаются в разъяснении или обосновании7 .

Констатирующая часть в приказах отделяется от распорядительной словом «ПРИКАЗЫВАЮ:», а в распоряжениях – словом «ПРЕДЛАГАЮ:» или «ОБЯЗЫВАЮ:». Данные слова печатаются с новой строки от поля прописными буквами.

Распорядительная часть должна содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия и сроков исполнения.

Часто происходит деление распорядительной части на пункты в связи с тем, что предполагается наличие нескольких исполнителей для различных поручений со своими сроками готовности.

Фрагмент документа

Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов: Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003

В том случае, если действие предполагает конкретного исполнителя, соответствующий пункт документа должен начинаться с указания должности и фамилии исполнителя (инициалы в тексте ставятся после фамилии) в дательном падеже. В качестве исполнителей могут быть указаны ­организации или структурные подразделения.

Сведения об управленческом действии передают глаголом в неопределенной форме и дополнением с обозначением объекта действия. Например:

1. Начальнику Управления международных операций Котову А.Д. подготовить проект «Инструкции об организации работы по …».

2. Начальнику Юридического отдела Мельникову С.Г. предоставить Управлению международных операций необходимые нормативные правовые акты и методические документы.

Указание срока исполнения дается отдельной строкой и оформляется как дата завершения исполнения. Например:

Срок представления 15.07.2003.

В последнем пункте распорядительной части указывают конкретных лиц, на которых возлагается контроль за исполнением распорядительного документа. Например:

4. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя председателя Правления банка Сидорова К.М.

Фрагмент документа

Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденная приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Если приказ изменяет или отменяет какие-то его положения, то один из пунктов распорядительной части текста должен содержать ссылку на отменяемый документ (пункт документа) с указанием его даты, номера и заголовка. Текст пункта должен начинаться словами «Признать ­утратившим силу…».

В приказ не следует включать пункт «Приказ довести до сведения…». Подразделения (должностные лица), до сведения которых доводится приказ, перечисляются в указателе рассылки, который исполнитель готовит вместе с проектом приказа.

Текст любого организационно-распорядительного документа, оформ­ляемого на бумаге формата А4, должен печататься через полуторный ­межстрочный интервал.

У приказа или распоряжения могут быть разные приложения8 : положения, регламенты, перечни, списки, графики, таблицы, образцы документов и др. Однако реквизит «Отметка о наличии приложения» никогда не оформляется на приказах и распоряжениях в связи с тем, что ссылка на приложение дается непосредственно в тексте распорядительного документа.

Если приложение носит справочный или аналитический характер (схема, таблица, список и т.д.), то в тексте приказа или распоряжения дается ссылка «согласно приложению 2» или «(приложение 2)» (см. Примеры 5 и 6). При этом на первой странице приложения в правом верхнем углу пишется слово «Приложение», ниже дается ссылка на приказ или распоряжение. При наличии нескольких приложений они нумеруются.

Пример 4

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Если приложением к распорядительному документу является утверждаемый документ (положение, правила, инструкция и т.п.), в соответствующем пункте распорядительной части делается отметка: «(прилагается)» (см. п. 1 распорядительной части приказа в Примере 5). А на самом утверждаемом документе в правом верхнем углу первой страницы оформляется реквизит «Гриф утверждения документа».

Пример 5

Частично согласованный (3-мя должностными лицами из 7-ми предусмотренных)

и

неподписанный проект приказа

Нижняя оборотная сторона последнего листа проекта приказа,

на которой проставили свои визы исполнители (разработчики) проекта

Заголовок должен в обязательном порядке оформляться на всех проектах приказов и распоряжений и включать в себя краткое содержание документа.

Он должен отвечать на вопрос «о чем (о ком)?», например, «Об утверждении инструкции по делопроизводству», «О проведении аттестации сотрудников ЗАО «Связьинвестком»», «О реализации концепции ­совершенствования документационного обеспечения управления».

При этом заголовок должен занимать не более пяти строк общей длиною до 150 знаков, печататься от поля (т.е. без абзацного отступа) через одинарный межстрочный интервал без кавычек и не подчеркиваться, начинаться с прописной буквы и заканчиваться без использования точки (см. Примеры 5 и 6).

На вопросах оформления обязательных реквизитов бланка приказа или распоряжения останавливаться не будем, так как об этом подробно рассказывается в статье Е.М. Каменевой «Разработка бланков организационно-распорядительных документов», опубликованной в журналах № 8` и № 9` 2005 г.

Когда проект приказа или распоряжения подготовлен, начинается следующий этап – согласование проекта распорядительного документа. Он неразрывно связан с другим этапом – доработкой проекта по замечаниям согласующих должностных лиц. Поэтому оба этих этапа мы рассмотрим одновременно.

Согласование проекта приказа или распоряжения и доработка проекта по замечаниям согласующих должностных лиц

Согласование проекта документа подразумевает:

  • внутреннее согласование или визирование (если для издания документа достаточно внутреннего согласования), которое оформляется реквизитом «визы согласования документа»;
  • внешнее согласование (если необходимо провести экспертизу решения в других организациях). К внешнему согласованию проектов приказов и распоряжений прибегают редко, поэтому мы не будем останавливаться на нем в данной статье9 .

Обеспечение качественной подготовки проектов документов и их согласование с заинтересованными сторонами возлагается на руководителей подразделений, которые выносят проект.

Фрагмент документа

П. 2.7.1.2. Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденной приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Проекты приказов (распоряжений) и приложения к ним визируются исполнителем10  и руководителем подразделения, внесшим проект, руководителями подразделений, которым в проекте предусматриваются задания и поручения, а также руководителем службы ДОУ и юридической службы (визирует проекты нормативных правовых актов). Возражения по проекту приказа (распоряжения), возникающие при согласовании, излагаются в справке, которая прилагается к проекту.

Если в процессе согласования в проект приказа вносятся изменения ­принципиального характера, то он подлежит перепечатке и повторному согласованию.

Проекты приказов (распоряжений), представляемые руководителю на подпись, визируются заместителями руководителя в соответствии с распределением обязанностей.

На предприятии должен быть разработан перечень видов и подвидов11  ­документов с указанием лиц, визы которых необходимы при согласовании, т.е. с указанием основных согласующих, или табель форм документов12 .

Этапы подготовки проекта документа, его согласования и доработки по замечаниям согласующих могут осуществляться так называемым «традиционным» способом или с помощью системы автоматизации ­делопроизводства и электронного документооборота.

При «традиционном» способе проект распорядительного документа ­готовится на бланке и передается на согласование в бумажном виде.

В этом случае визы должностных лиц проставляются в нижней части оборотной стороны последнего листа проекта документа. Специалист, подготавливающий проект приказа или распоряжения, может сделать основу для дальнейшего проставления виз, указав на оборотной стороне последнего листа проекта документа должности и фамилии согласующих (см. Пример 5). Реквизит «визы согласования документа» должен ­оформляться в соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003.

Фрагмент документа

П. 3.24. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной ­документации. Требования к оформлению документов

Согласование документа оформляют визой согласования документа (далее – виза), включающей в себя подпись и должность визирующего документ, расшифровку подписи (инициалы, фамилию) и дату подписания. Например:

Руководитель юридического отдела

Личная подпись А.С. Орлов

Дата

При наличии замечаний к документу визу оформляют следующим образом:

Замечания прилагаются

Руководитель юридического отдела

Личная подпись А.С. Орлов

Дата

 Замечания излагают на отдельном листе, подписывают и прилагают к документу.

По усмотрению организации допускается полистное визирование проекта документа или возможность оформления виз документа на отдельном листе согласования. При этом форма листа согласования не регламентируется ни ­ГОСТами, ни правовыми актами, и в соответствии с этим в разных ­организациях лист согласования может иметь различную форму (см. Пример 6).

При передаче на согласование проекта распорядительного документа на бумажном носителе возможен только один вид маршрута движения проекта: последовательный. Это означает, что в одно и то же время проект документа может находиться только у одного из согласующих должностных лиц. На практике часто бывают такие случаи, когда проект документа должны согласовывать руководители одного уровня, и очередность их согласования не имеет никакого значения. Соответственно, последовательный маршрут согласования документа не всегда является оптимальным решением.

Кроме этого «традиционный» способ согласования «съедает» достаточно много рабочего времени у сотрудников предприятия. Ведь проект документа на бумажной основе необходимо самостоятельно относить согласующим должностным лицам или передавать через службу документационного обеспечения управления (далее – служба ДОУ). В последнем случае согласование документа растягивается на продолжительное время, так как сначала надо отнести проект в службу ДОУ, потом необходимо, чтобы из службы ДОУ секретарь или ответственный за делопроизводство нужного подразделения забрал и передал проект на согласование своему руководителю, а после согласования вернул проект в службу ДОУ… Такая процедура должна продолжаться до тех пор, пока проект не будет согласован всеми необходимыми должностными лицами. В итоге на средних и крупных предприятиях согласование одного проекта документа может длиться несколько дней.

Согласование проектов документов с помощью систем автоматизации делопроизводства и электронного документооборота имеет множество преимуществ по сравнению с «традиционным» способом. При таком подходе разработчик проекта документа создает проект в системе, указывает вид маршрута движения проекта документа во время согласования и ­активизирует процедуру согласования.

Возможны следующие маршруты согласования:

  • последовательный: когда проект сначала поступает первому согласующему; после того, как он осуществит согласование, проект автоматически поступает второму согласующему и т.д.;
  • параллельный: когда проект поступает одновременно сразу всем согласующим и они проводят согласование проекта документа в любой последовательности;
  • параллельно-последовательный (или смешанный): когда проект документа поступает сначала одной группе должностных лиц, которые могут осуществлять согласование в любой последовательности; и только после того, когда все должностные лица из первой группы осуществят согласование, проект пересылается следующей группе должностных лиц.

Если рассматривать согласование проектов приказов и распоряжений, то можно отметить, что наиболее оптимальным будет являться параллельно-последовательный маршрут. В этом случае можно организовать согласование по следующей цепочке:

  • 1 группа согласующих – исполнитель (или разработчик) проекта документа;
  • 2 группа согласующих – руководитель исполнителя;
  • 3 группа согласующих – руководитель (или сотрудник службы ДОУ), который проверяет проект распорядительного документа на правильность оформления;
  • 4 группа согласующих – руководители подразделений, которым в проекте предусматриваются задания и поручения, а также ­руководитель юридической службы;
  • 5 группа согласующих – заместитель (или заместители) руководителя предприятия.

Согласование с использованием автоматизированных систем имеет еще целый ряд преимуществ по сравнению с «традиционным» согласованием. Назовем основные из них:

  1. Разработчику не нужно тратить время на доставку проекта согласующим должностным лицам, так как это делает система в соответствии с заданным маршрутом.
  2. Разработчик может указать время, в течение которого должностное лицо обязано согласовать проект документа.
  3. Разработчик проекта документа может в любой момент посмотреть, как осуществляется согласование документа, кто из должностных лиц произвел согласование и какую визу поставил.
  4. Согласующие должностные лица оперативно узнают о поступлении им на согласование проекта документа благодаря специальной ­системе оповещения.
  5. Проект документа согласуется в максимально короткие сроки.
  6. Проект документа не может потеряться в процессе согласования.
  7. Система может хранить все версии проекта, визы и замечания согласующих.

Несмотря на вышеуказанные, достаточно весомые преимущества «электронного» согласования, в настоящее время оно применяется на небольшом количестве предприятий. И причина этому следующая: автоматизировать работу с проектами документов, в том числе и этап согласования, можно только в том случае, если активными пользователями систем автоматизации делопроизводства и электронного документооборота станут все руководители, ведь именно они являются основными согласующими должностными лицами. К сожалению, сегодня практика показывает, что в большинстве организаций и предприятий основными пользователями систем автоматизации являются секретари и ответственные за делопроизводство, в чью компетенцию не входит согласование проектов документов.

Теперь рассмотрим, что происходит, если кто-то из согласующих не согласен с содержанием проекта документа.

В случае вынесения одним или несколькими согласующими замечаний принципиального характера, меняющих суть документа, проект должен быть перепечатан (т.е. должна быть создана новая версия проекта документа) и повторно согласован.

Если во время согласования были вынесены замечания редакционного характера, не меняющие содержания проекта, то проект также подлежит перепечатке, но повторного согласования в этом случае не требуется.

Подписание приказа или распоряжения

Согласованный проект документа передается на подпись руководителю.

Если визы согласования оформлялись не на оборотной стороне последнего листа проекта, а на отдельном листе согласования, то в этом случае также необходимо передать руководителю лист согласования проекта документа.

Подпись руководителя превращает проект документа в полноценный документ, после чего он должен быть зарегистрирован.

Регистрация приказа или распоряжения

Регистрация документа – это запись учетных данных о документе по установленной форме, фиксирующей факт его создания, отправления или получения.

В нашем случае регистрация будет фиксировать факт создания документа. Стоит отметить, что регистрация также нужна для дальнейшего учета документов и организации справочной работы.

Регистрация может осуществляться одним из трех способов:

  • записью о документе в бумажном журнале (журнальная форма регистрации);
  • записью в бумажной регистрационно-контрольной карточке ­(карточная форма регистрации);
  • внесением информации о документе в систему автоматизации дело­производства и электронного документооборота ­(автоматизированная форма регистрации).

Стоит отметить, что в настоящее время целесообразна именно автоматизированная регистрация документов, так как она имеет множество преимуществ по сравнению с журнальной и карточной формами регистрации. Назовем небольшую часть из этих преимуществ:

  • быстрый поиск документов по любому реквизиту или реквизитам;
  • автоматическое формирование отчетов, сводок, ведение справочно-аналитической работы по документам;
  • автоматический контроль за исполнением поручений (документов);
  • возможность одновременной регистрации документов на нескольких рабочих местах и другие.

Причем автоматизированная регистрация документов возможна и без внедрения на предприятии специализированного программного обеспечения.

В большинстве небольших компаний она осуществляется при помощи программы MS Excel путем заполнения обыкновенной таблицы.

Во время регистрации документу присваиваются регистрационный номер и дата документа. Датой приказа и распоряжения должна являться дата подписания, отсюда можно сделать вывод, что приказы и распоряжения должны регистрироваться именно в день их подписания.

Регистрация документов производится в пределах групп, в зависимости от названия вида документа. Кроме этого отдельно регистрируются приказы (а также распоряжения) по основной деятельности, по личному составу и по административно-хозяйственным вопросам. Это означает, что вышеперечисленные подвиды приказов и распоряжений будут иметь не общую, а раздельную нумерацию.

Теперь приведем требования к оформлению регистрационного номера и даты документа, закрепленные в ГОСТе Р 6.30-2003.

Фрагмент документа

П. 3.12. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

Регистрационный номер документа состоит из его порядкового номера13 , который можно дополнять по усмотрению организации индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях и др.

Регистрационный номер документа, составленного совместно двумя и более организациями, состоит из регистрационных номеров документа каждой из этих организаций, проставляемых через косую черту в порядке указания авторов в документе.

Фрагмент документа

П. 3.11. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной ­документации. Требования к оформлению документов

Дату документа оформляют арабскими цифрами в последовательности: день месяца, месяц, год. День месяца и месяц оформляют двумя парами арабских цифр, разделенными точкой; год – четырьмя арабскими цифрами.

Например, дату 5 июня 2003 г. следует оформлять 05.06.2003.

Допускается словесно-цифровой способ оформления даты, например 05 июня 2003 г., а также оформление даты в последовательности: год, месяц, день месяца, например: 2003.06.05.

Обычно для оформления даты приказа и распоряжения используют именно цифровой способ, например, 05.02.2007 (см. Пример 6).

Пример 6

Подписанное руководителем и прошедшее регистрацию распоряжение с листом согласования

Доведение приказа или распоряжения до исполнителей

Доведение распорядительного документа до исполнителей – это тиражирование документа, его рассылка (в возможно сжатые сроки) или передача исполнителям.

При «традиционной» организации делопроизводства чаще всего с приказов и распоряжений снимают копии, реже делают выписки, которые затем направляют исполнителям или сотрудникам организации в соответствии с указателем рассылки (он также составляется и подписывается исполнителем).

Если при работе с документами используется система автоматизации делопроизводства и электронного документооборота, то в большинстве случаев (когда сотрудника не надо знакомить с документом под роспись, что бывает актуально, например, при оформлении некоторых распорядительных документов по личному составу) зарегистрированный документ отсылается сотрудникам с помощью используемой системы. Такой подход позволяет получить адресатам документ в максимально короткие сроки, а также экономить материальные и временные ресурсы, которые затрачиваются при «традиционном» подходе на копирование документов и передачу копий.

Стоит отметить, что большинство распорядительных документов перед доведением их до исполнителей ставятся на контроль в службе ДОУ. Однако контроль за исполнением – это уже отдельная большая тема, которой мы уделили достаточно внимания в прошлом году14,15 .

Продолжение темы – в статье В.П. Козыревой «Разработка проектов распорядительных документов: взаимодействие ответственного исполнителя и специалиста по делопроизводству».

Когда опытный специалист делится своими наработками, это всегда интересно. А особенно, если речь идет о налаживании конструктивного взаимодействия с коллегами из других подразделений. Вы узнаете, как подготовить проект распорядительного документа с соблюдением правил делопроизводства и всех тонкостей русского языка. ГОСТ Р 6.30-2003 закрепляет только самые основные требования к оформлению распорядительных документов. Автор рассказывает, как они были доработаны (расширены) и реализованы в межрегиональной телекоммуникационной компании. Конкретные примеры формулировок для различных ситуаций и наличие образцов оформления делают статью очень удобной для ее практического применения в вашей работе. Статья опубликована в июльском номере журнала «Делопроизводство и документооборот на предприятии» за 2007 год.

01.01.70

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает.  Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации

Специализации

Параллельности

Адаптивности (гибкости)

Преемственности

Непрерывности

Ритмичности

Прямоточности

Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальная и моральная мотивация и стимулирование

Удовлетворение  культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата

Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности

Установление   моральных санкций и поощрений

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер учатка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

http://www.persona-nova.ru/article21.html

Понятия «приказ» и «распоряжение» в деловых инструкциях и в обиходе воспринимаются часто как синонимы. Однако такой подход является спорным – между этими документами есть различия. Разберемся, в чем они состоят и почему при наличии сходства приказ и распоряжение взаимозаменяемыми во многих случаях считать нельзя.

Термины и разграничения

Приказы и распоряжения сходны между собой, являясь распорядительными документами руководства по отношению к персоналу, инструментами, посредством которых происходит процесс управления организацией. По сути, это локальные нормативные акты, в которых задокументированы решения руководства.

Действующие нормативно-правовые документы не содержат четкого определения этих понятий и их разграничения. Они есть, к примеру, в «Кратком словаре видов и разновидностей документов», увидевшем свет в 1974 году. Многие формулировки словаря, касающиеся финансовых и организационных реалий экономики, на сегодняшний день устарели, но, взяв их за основу, можно получить такие определения.

Приказ – единоличный локальный правовой акт, издаваемый руководителем компании или его заместителем, исполняющим соответствующие обязанности в момент издания приказа. Он предназначен для решения вопросов основной деятельности или кадровых вопросов. Приказом называют также правовой акт, издаваемый руководителем органа государственного управления или его структурного подразделения с целью решения задач, стоящих перед органом. Может иметь отношение к широкому кругу руководителей, независимо от подчиненности, и иметь силу не ЛНА, а общего нормативного акта.

Распоряжение – издается руководителем компании, его заместителями по оперативным вопросам, главным образом организационного характера. Они касаются исполнения приказов, правил, инструкций, иных нормативных актов; механизмов доведения решений высшего руководства до руководителей низших рангов и рядовых работников. Часто распоряжение ограничено по времени действия и касается ограниченного круга лиц.

На заметку! Приказание – специфическая форма распорядительного документа, характерная для воинских учреждений. Издается командиром, начальником учреждения.

Как применять документы

Из определений вытекает, что распоряжение, в отличие от приказа, носит в первую очередь рекомендательный характер. Оно указывает на наиболее оптимальный способ решения какой-либо задачи руководства и требует согласия. Приказ требует безусловного подчинения, точности исполнения. В то же время во многих ситуациях распоряжение по своему содержанию близко к приказу.

Обратим внимание на некоторые характерные черты двух документов:

  1. Приказ действует до отмены, распоряжение – до фактического исполнения.
  2. Распоряжения, как правило, переиздаются при необходимости, в приказ можно внести изменения таким же распорядительным документом – приказом. В текст изменяющего приказа включают текст соответствующих изменений.
  3. При издании приказа в документе всегда указывается заголовок «Приказ», в распоряжении часто заголовок опускается. При составлении распоряжения текст начинается словами «Обязать, обязываю, распоряжаюсь», а в приказе – «Приказываю».

Пример приказа — приказ о приеме на работу, а распоряжением может оформляться краткосрочное возложение обязанностей на члена трудового коллектива, во время отпуска основного сотрудника. На практике эти два документа воспринимаются часто идентично и в организациях имеют равную силу действия.

Многие компании, особенно небольшие, применяют какой-то один вид распорядительного документа. Обычно первенство отдается приказу, но могут издаваться исключительно распоряжения. В других случаях, например, при наличии структурных подразделений, распоряжения издают руководители этих структурных подразделений, а приказы – руководитель и лица, исполняющие его обязанности.

С точки зрения права, приказ и распоряжение различий не имеют, организация обязана отрегулировать эти вопросы самостоятельно. Разграничение действия документов производится с помощью регламентов, иных ЛНА, где прописываются ситуации, при которых необходимо подготовить проект приказа или распоряжения.

Есть отдельные, определенные законом, случаи. В Уставе акционерного общества обычно указывается, что руководитель издает приказы (согласно ст. 69-2 ФЗ № 208 от 26/12/95 г.), значит заместители могут быть наделены полномочиями издавать распоряжения.

Порядок издания приказов и распоряжений

Приказы и распоряжения имеют в основном сходный порядок формирования, издания и контроля исполнения:

  • инициирующие действия, в основе которых лежит причина издания документа;
  • сбор информации, ее анализ;
  • формирование проекта приказа, распоряжения на основе проведенной работы;
  • регистрация замечаний и предложений заинтересованных сторон, согласование;
  • подписание документа;
  • регистрация документа;
  • доведение до сведения исполнителей.

Инициатива может исходить от руководителя компании либо от руководителей отделов (докладные записки, служебные записки, служебные письма руководителю). Издание документа может иметь плановый характер и опираться на нормы принятых ранее ЛНА, например, приказ о проведении инвентаризации.

Согласование и доработка, если она необходима, ведется с учетом мнения работников, профсоюза, низовых руководителей, а в некоторых случаях и внешних организаций, привлеченных к решению проблемы, о которой идет речь в документе (вышестоящего руководства организации, экспертов). В других случаях приказ или распоряжение не требует этапа доработки.

Работа ведется в соответствии с ГОСТ Р 7.0.97-2016, требования к оформлению документов которого распространяются на распоряжения и приказы.

  • Что такое приказ и распоряжение
  • Документы и ситуации
    • Когда нужен приказ
    • Когда нужно распоряжение
  • Виды приказов и распоряжений
  • Где искать информацию
    • ГОСТы, законы и другие полезные документы

приказ распоряжение

Правильно оформить документы — трудная задача для начинающего секретаря

Что такое приказ и распоряжение

Алина обратилась к поисковикам, но свежего определения, что такое приказ и чем он отличается от распоряжения, так и не нашла. 

Информации было много, но авторы либо предлагали свои трактовки, либо ссылались на Единую государственную систему делопроизводства — документ 1973 года. ЕГСД, в свою очередь, отсылала к ГОСТ 6.38-72, а он, как быстро выяснила Алина, утратил силу в 1991 году.

С тех пор определения не пересматривались. В итоге Алина доверилась статьям специалистов. Вот что ей удалось выяснить.

Приказ — правовой акт, который издает руководитель организации в рамках своих полномочий для управления ключевыми производственными процессами.

Приказы действуют, пока не будут отменены или переизданы. Если приказ нужен на определенный срок, его необходимо указать (например, отправляя сотрудника в отпуск).

Распоряжение — правовой акт, который издает руководитель, его подчиненный или представитель для решения оперативных вопросов. Срок действия распоряжения обычно ограничен выполнением задачи, которому оно посвящено.

Теперь Алине стало понятнее, что такое распоряжение и чем отличается от приказа. Но она все еще не знала, как именно их оформлять и в каких случаях. Коллеги только руками разводили: мол, мы в этом ничего не понимаем, ты секретарь, тебе и разбираться.

Начинающие компании часто экономят на персонале. Их логика понятна, хоть и ошибочна: зачем нанимать опытного делопроизводителя, когда есть студенты. Пусть неопытный сотрудник как-нибудь сам найдет информацию и разберется, насколько она верна и актуальна.

Но в бизнесе нельзя экономить на важном. Лучше взять выгодный кредит в «Совкомбанке» и стартовать правильно.

Если ваш бизнес нуждается в дополнительном финансировании, возьмите кредит. Совкомбанк предлагает «Легкий кредит», «Программы с господдержкой», «Банковские гарантии», «Кредитная линия» и «Овердрафт». Выберите удобный вариант и оставьте заявку на сайте.

Документы и ситуации

Приказ и распоряжение часто заменяют друг друга. Это связано с тем, что документооборот постепенно упрощается.

Например, мы привыкли, что прием на работу обязательно оформляется приказом. Но с 2017 года по ТК РФ сотрудника можно принять в штат и распоряжением. Отношения между компанией и сотрудником подтверждает в первую очередь трудовой договор, поэтому не принципиально, какой документ их зафиксирует.

Кроме того, к коммерческим компаниям предъявляют не такие строгие требования по документообороту, как к государственным. В госсекторе документы оформляют строго по шаблонам, утвержденным Госкомстатом. Они есть в бесплатной версии «Консультанта».

Коммерческие компании могут вести документацию по собственным стандартам. Их нужно разработать и утвердить отдельным приказом. На практике большинство организаций ориентируются на гособразцы: так удобнее, секретарям и делопроизводителям не нужно переучиваться.

Итак, ни в одном законе нет перечня ситуаций, когда издают приказы и распоряжения. Также невозможно сказать, что главнее — оба документа равноправны.

С другой стороны, есть традиции, которых стоит придерживаться, чтобы избежать конфликтов. Алина объяснила это так: «Нельзя принять сотрудника на работу простым распоряжением — несолидно». Но этот вопрос каждая компания решает по своему усмотрению.

Когда нужен приказ

Как правило, приказами оформляют решения по важным вопросам. Например:

  • прием и увольнение сотрудников, перевод на другую работу;
  • утверждение графика отпусков на год;
  • утверждение штатного расписания;
  • открытие отдела, филиала.

Чтобы проверить себя, подумайте, кто подписывает документ. Если генеральный директор — скорее всего, это приказ. Если руководитель отдела, службы, другого подразделения — распоряжение.

что главнее приказ или распоряжение

Каждый неправильно оформленный документ — головная боль для руководителя

Когда нужно распоряжение

Чтобы не ошибиться, можно ли оформить решение распоряжением, задайте себе вопрос: какой срок действия у этого решения? Если оно ограничено по времени — выбирайте распоряжение.

Примеры ситуаций, когда нужно распоряжение:

  • временное изменение режима работы (например, в праздники);
  • создание временных комиссий и рабочих групп;
  • направление сотрудников на аттестацию, обучение, повышение квалификации;
  • проведение разовой внутренней проверки или инспекции.

Когда Алина скопировала эти пункты в отдельный файл, она поняла, как нужно выполнить задание. Напомним, ей нужно было подготовить документ, который упорядочил бы внутреннюю переписку. Алина рассуждала так:

  1. Инициатива исходила от руководителя. Значит, нужен приказ.
  2. Оптимизация внутренней переписки — задача, не имеющая срока действия: содержание документа будет актуально, пока правила не изменят. Еще один аргумент в пользу приказа.
  3. Работа будет разбита на несколько этапов: написать инструкцию, подготовить шаблоны для писем, подобрать почтовый клиент, проверить эффективность. Это небольшие, конкретные задачи с четким сроком действия.

Теоретически можно было оформить каждый этап отдельным распоряжением. Алина поступила проще: внесла все работы в приказ, указала ответственных и ознакомила их под подпись. Руководитель остался доволен. Когда Алина смогла посоветоваться с опытными коллегами, ей подтвердили: она все сделала правильно.

в чем разница между распоряжением и приказом

Делопроизводство — как механизм: пока не отлажен, дела в компании не «поедут»

Виды приказов и распоряжений

Есть разные виды распорядительных документов. Они различаются по области применения и форме. 

  • По основной деятельности. Решают общие вопросы, влияющие на всю компанию: открыть отдел, установить пропускной режим или график проверок.
  • По административно-хозяйственным вопросам. Регулируют обслуживание офиса или производства: от закупки оборудования до предписания гасить свет, уходя домой. 
  • По личному составу. С этой группой документов работает кадровик или HR-менеджер, реже — секретарь или сам руководитель. Она касается трудовых отношений: приема на работу, увольнения, перевода, отпусков.

Существуют и другие распорядительные документы: постановления, решения, предписания, указания. Их применяют реже, они актуальны в основном для госорганов.

Где искать информацию

Не только начинающие секретари, но и руководители часто не знают, как правильно оформить нововведение. Что главнее, приказ или распоряжение, и что именно писать в документе? Где искать инструкции и образцы?

Попробуем разобраться — снова на примере Алины.

Первым делом Алина стала искать ответ в Интернете. Источники попадались разные: статьи в юридических и бухгалтерских блогах, обсуждения на форумах, законы на сайте «Консультанта».

Ответы Алина нашла за несколько минут, но больше двух часов сверяла информацию. На форумах все объясняли подробно и понятно, но ответы могли устареть. Законы точно были актуальны, но их сложный язык ставил Алину в тупик.

Самым понятным и при этом достоверным источником оказались журналы: Кадровое дело, Справочник секретаря, Секретарь референт и др. Доступ к ним частично платный, но начинающему делопроизводителю он не понадобится: все самое главное есть в открытом доступе. Опытному специалисту, которому важно следить за изменениями в законодательстве, конечно, лучше купить подписку.

Хотите оформить кредитование по льготной ставке для своего бизнеса? Совкомбанк предоставляет большой выбор льготных программ: от самых востребованных до узконаправленных. Посмотрите, что больше подходит вашему бизнесу, и оставьте заявку для получения займа.

ГОСТы, законы и другие полезные документы

Когда нужно срочно оформить документ, нет времени на сложные инструкции. Но потом стоит хотя бы просмотреть базовые нормативные документы, чтобы в следующий раз знать, на что опираться. Держите под рукой эти ссылки:

  • Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1 содержит несколько десятков шаблонов документов: от табеля учета рабочего времени до акта приема работ.
  • Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях описывает общие требования, как готовить документы.
  • ГОСТ Р 7.0.97-2016 — самый полный перечень требований к оформлению, вплоть до ширины полей и расстоянию между реквизитами. Во внутренней документации не нужно строго следовать ГОСТу. Но в деловой переписке он полезен.
  • ГОСТ Р 7.0.8-2013 содержит термины, которые нужно знать начинающему секретарю.
  • ГОСТ Р9- ИСО 15481-2019 освещает принципы управления документами и этапы, которые документ проходит с момента создания. 
  • Трудовой кодекс РФ подробно описывает документы, связанные с трудовыми отношениями: приказы, договоры, соглашения. Кадровый документооборот — отдельная большая тема, поэтому если в компании больше 10 человек, заниматься им должен менеджер по персоналу.
  • ФЗ от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» описывает особо важные ситуации, которые должны быть зафиксированы документально, а также указывает, что организация может иметь свой бланк, логотип и печать.
  • Приказ Росархива от 20.12.2019 № 236 устанавливает сроки хранения документов. Там можно узнать, что распоряжения об отпусках хранятся 5 лет, а, например, Книга почета — вечно. Такие инструкции не только выручают, но и подают идеи, правда?

Нормативные и распорядительные документы сопровождают все важные решения в организации. Чтобы бюрократия не отнимала силы на яркие проекты, не экономьте на делопроизводителях и программных решениях для них. И храните в «Избранном» полезные посты со ссылками — например, этот.

Распорядительные документы: что про них нужно знать

Распорядительные документы входят в состав организационно-распорядительной документации и составляются каждым из работодателей. Подробнее о месте, роли, видах, составе и правилах оформления распорядительных документов — в нашем материале.

Назначение распорядительных документов и их виды

При ведении своей деятельности работодателю приходится руководствоваться не только нормами действующего законодательства, но и создаваемыми им самим документами. Такие документы называются организационно-распорядительной документацией.

В составе организационно-распорядительной документации выделяются 2 группы документов:

  • организационные — к их числу относятся посвященные правилам, определяющим структуру работодателя и порядок его работы (положения, инструкции, регламенты, нормативы);
  • распорядительные — регулирующие вопросы текущей деятельности, осуществляемой в рамках правил, установленных законодательством или организационными документами.

Примером организационных документов служат внутренние нормативные акты, разработка которых обязательна для каждого работодателя (кроме работодателей-физлиц и микропредприятий). В таких документах содержится набор норм, выбранных работодателем из законодательно установленных (если выбор допустим) или самостоятельно разработанных им (для правил, отсутствующих в законодательстве или улучшающих его положения) для применения в текущей деятельности. Действие организационных документов обычно распространяется на весь трудовой коллектив.

В отличие от организационно документа, имеющего обобщающий характер, распорядительный документ всегда конкретно указывает кто именно, что именно, в какие сроки и в силу каких причин должен сделать. При этом такой документ может:

  • создаваться не одним лицом (единоличным исполнительным органом), но и коллективом лиц, имеющих право принимать коллегиальные решения;
  • содержать положения организационного характера, если общие правила требуют их уточнения применительно к конкретной ситуации.

К числу коллегиально принимаемых распорядительных документов относятся постановления и решения. Документы, создаваемые единоличным исполнительным органом, — это приказы, распоряжения, указания, но может иметь место и решение, если, например, оно принимается единственным учредителем.

Единоличное руководство позволяет обеспечить наибольшую оперативность в принятии решений. А вместе с ним наиболее востребованным становится такой распорядительный документ как приказ, по отношению к которому распоряжения и указания обычно играют вспомогательную роль.

Реквизиты, обязательные для распорядительных документов

И организационная, и распорядительная документация обязательны для исполнения. Но лишь распорядительный документ, требующий осуществления определенных действий в конкретной ситуации, имеет характер первичного документа, позволяющего отразить связанное с ним событие в числе подлежащих учету хозяйственных операций.

Соотнесение распорядительной документации с первичными документами делает обязательным для нее выполнение требований, установленных ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» в отношении обязательного набора реквизитов. В каждом распорядительном документе должны присутствовать:

  • название вида документа;
  • дата его оформления;
  • наименование составителя;
  • описание факта хозяйственной деятельности, в связи с которым документ составлен;
  • количественные характеристики описываемого факта;
  • сведения о лицах (должность, Ф. И. О., подпись), ответственных за выполнение.

При этом определенных требований к бланкам, используемым для оформления распорядительных документов, нет. Исключение — организации бюджетной сферы, для которых большинство действий регламентировано отдельными положениями законодательства (п. 4 ст. 9 Закона № 402-ФЗ).

Работодатели, не относящиеся к бюджетникам, вправе принять решение о применении ряда приказов, имеющих унифицированные формы, утвержденные Госкомстатом. Положительной стороной в вопросе применения таких форм является присутствие в них специально выделенных полей для заполнения необходимых реквизитов.

Во всех остальных случаях бланк распорядительного документа работодателем разрабатывается самостоятельно с включением в него обязательных реквизитов. Однако наличие обязательных реквизитов еще не делает такой документ оформленным по всем правилам. Такие реквизиты необходимо правильно расположить в документе.

Общие правила оформления организационно-распорядительной документации

Правила размещения реквизитов в организационно-распорядительных документах содержит ГОСТ Р 7.0.97-2016 (утв. Приказом Росстандарта от 08.12.2016 № 2004-ст).

Общие для таких документов правила оформления, имеющие значение для распорядительной документации, предусматривают:

  • возможность создания документа как в бумажном, так и в электронном виде;
  • обязательную нумерацию страниц, если их в документе больше одной;
  • проставление номера страницы посредине верхнего поля листа не менее чем в 10 мм от верхнего края;
  • возможность использования не только лицевой, но и оборотной стороны листа;
  • рекомендованный размер шрифта (12-14 с допускаемым уменьшением в таблицах);
  • установление величины абзационного отступа (1,25 см) и межстрочного интервала (1-1,5 с использованием меньшего из этих значений при отражении многострочных реквизитов);
  • необходимость выравнивания текста по ширине листа (по границам его полей);
  • использование при расположении заголовков разделов центрирования либо размещения с абзационным отступом;
  • ограничение длины строк для реквизитов при угловом их расположении (не более 7,5 см) и продольном размещении (не более 12 см);
  • возможность использования полужирного шрифта для выделения отдельных реквизитов и фрагментов текста;
  • обязательность составления на русском языке;
  • возможность деления текста на разделы, подразделы, пункты и подпункты, но не более чем на 4 уровня, обозначаемые арабскими цифрами;
  • указание присутствующих в тексте документа фамилий с инициалами, располагающимися после фамилии.

В документе могут размещаться — посредине его верхнего поля над реквизитами создателя документа (такие реквизиты всегда центрируются):

  • эмблема организации;
  • товарный знак;
  • коммерческое обозначение юрлица.

Название организации, составившей документ, приводится в соответствии с учредительными документами — полностью и в сокращенном виде, если такой вариант названия предусмотрен. Сокращенное название располагается в скобках под полным. Над названием составителя может размещаться полное или краткое наименование вышестоящей организации (если она есть). При необходимости под названием составителя может появиться наименование его обособленного подразделения.

Ниже названия составителя (тоже по центру) располагается название созданного им документа. Его обязательно сопровождают дата подписания (день, месяц, год) и регистрационный номер. Месяц в дате может быть указан либо цифрой (тогда дата представляет собой набор цифр, разделяемых точками), либо прописью (в этом случае после номера года ставится буква «г» с точкой). Регистрационный номер соответствует порядковому номеру документа и может включать дополнительные шифры, отвечающие классификатору, разработанному работодателем для номенклатуры дел.

Обязательным является отражение места составления документа. Оно может не указываться, если его название присутствует в наименовании составителя.

В прилагаемых к ГОСТ образцах распорядительных документов его дата размещается у границы левого поля, на том же уровне у границы правого поля располагается регистрационный номер, а информация о месте составления приводится строкой ниже и центрируется.

При наличии в документе информации для ограниченного круга пользователей в нем может появиться гриф ограничения («Конфиденциально», «Для служебного пользования», «Коммерческая тайна»), проставляемый в правом верхнем углу первого листа у границы верхнего поля и сопровождаемый (при необходимости) дополняющими сведениями (например, номером экземпляра документа).

Особенности оформления, значимые для распорядительных документов

В распорядительных документах под реквизитами у левой границы его поля (но допускается и его центрирование) размещается заголовок к тексту, кратко отражающий содержание этого текста. Заголовок должен отвечать на вопрос «О чем?» и начинаться с предлогов «О» или «Об». В коротких документах (4-5 строк) такой заголовок может отсутствовать.

Основной текст документа начинается с отсылки к причине его появления (при этом ссылки на нормы законодательства, положения ранее введенных в действие организационных и распорядительных документов даются с указанием реквизитов соответствующих документов) и отражающего суть распорядительного документа ключевого слова:

  • «Приказываю» — при издании его единоличным исполнительным органом;
  • «Приказываем», «Решили», «Постановили» (можно с указанием названия органа, принявшего решение — «Совет решил») — если решение принято коллегиально.

К распорядительному документу могут предусматриваться приложения. Упоминание их в тексте сопровождается сделанной в скобках пометкой «Приложение», рядом с которой при необходимости указывается его номер (в том числе со значком номера).

На самом приложении (в правом верхнем углу на первом его листе) появляется запись, отражающая его статус, номер и реквизиты документа, к которому относится приложение, с указанием в числе этих реквизитов названия составителя распорядительного документа («Приложение №… к…»). Если приложение относится к числу утверждаемых распорядительным документом, то сделанная на нем запись после слова «Приложение» (с его номером) будет содержать слово «Утверждено» («Утверждено приказом…»).

Отдающее распоряжение лицо (лица) должно собственноручно подписать распорядительный документ, при этом обязательно расшифровываются его должность (она на листе располагается у левой границы листа, но может и центрироваться) и приводится фамилия с инициалами (у правой границы листа). Инициалы здесь ставятся перед фамилией. Подпись располагается между записями о должности и Ф. И. О. или на одной строке с Ф. И. О., если название должности располагается по центру листа. Название должности может сопровождаться указанием наименования составителя документа, если документ оформлен не на разработанном им бланке. Если распорядительный документ составлен коллегиально, то на нем будут проставлены подписи соответствующего числа лиц, при этом располагаться они будут с учетом иерархии занимаемых должностей.

Если фактическое подписание уже подготовленного для этого документа осуществляет иное лицо, то сведения о его должности и Ф. И. О. в распорядительный документ нужно внести от руки, зачеркнув данные, относящиеся к лицу, за которого выполняется подписание. В документе, подписанном электронной подписью, отметке о таком способе подписания должна располагаться на месте обычной подписи, хорошо читаться, не заходить на текст документа и не перекрывать отметки о других электронных подписях. Подлинность подписи может заверяться печатью, которая проставляется так, чтобы не перекрывать подпись.

Распорядительный документ может иметь отметку о фактическом исполнителе, содержащую его Ф. И. О. и номер телефона. Возможно дополнение этих данных названием занимаемой им должности, наименованием подразделения и адресом электронной почты. Варианты размещения этой отметки:

  • на последнем листе документа у его левой границы;
  • на обороте последней страницы внизу слева;
  • в качестве нижнего колонтитула с применением более мелкого шрифта.

При изготовлении заверенной копии распорядительного документа или выписки из него отметка (она может делаться с помощью штампа), подтверждающая соответствие содержания, проставляется под местом подписания документа и формируется из слова «Верно», должности, подписи, расшифровки этой подписи и даты заверения. При передаче такой копии стороннему лицу запись о заверении дополняется печатью.

Подводим итоги

  • Распорядительные документы входят в состав организационно-распорядительной документации, необходимой каждому из работодателей, и регулируют вопросы текущей его деятельности. Основная их задача заключается в конкретизации объектов применения норм действующего законодательства или своих внутренних документов, устанавливающих общие для трудового коллектива правила. Как правило, распорядительный документ издается единоличным исполнительным органом (приказ, распоряжение, указание), но может являться и результатом коллективного решения (постановление, решение).
  • Распорядительный документ, требующий осуществления конкретных действий, имеет характер первичного документа и часто становится основанием возникновения хозяйственных операций, требующих отражения в бухучете. Поэтому к нему применимы требования, касающиеся наличия в нем обязательных для первичного документа реквизитов.
  • Определенные бланки для распорядительных документов могут иметь место в организациях бюджетной сферы. Для иных работодателей законодательство таких бланков не предусматривает. Работодатель может воспользоваться типовыми формами, утвержденными Госкомстатом для некоторых ситуаций. Однако обычно бланк распорядительного документа разрабатывается каждым из работодателей самостоятельно.
  • При оформлении распорядительного документа необходимо учитывать наличие применимых к нему правил, установленных ГОСТ для организационно-распорядительной документации. Эти правила требуют соблюдения определенных общих принципов размещения информации, включаемой в документ, на листах (листе), из которых он состоит, а также правил отражения этой информации. Особый набор содержащихся в ГОСТ правил относится к распорядительным документам.

Тема Управление персоналом как система.

Лекция 4. Система управления персоналом

Система работы с персоналом – совокупность принципов и приёмов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из семи взаимосвязанных подсистем (Приложение 1):

  • кадровой концепции;

  • кадровой политики;

  • подсистемы подбора персонала;

  • подсистемы оценки персонала;

  • адаптации;

  • расстановки персонала;

  • обучение персонала.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Основная задача – это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человек может только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. В организации кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации.

Кадровая политика фирмы охватывает:

  • требования, предъявляемые к персоналу;

  • количественное и качественное планирование персонала;

  • маркетинг персонала, т.е. занятость, сокращение или увеличение штата;

  • обучение персонала;

  • кадровый контроль;

  • политику стимулирования;

  • социальную политику;

  • информационную политику.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчёта потребностей в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определённой должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестации) необходим по истечении определённого времени и возможен путём совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учётом результатов труда.

Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация может быть трудовая и социальная. Адаптация первичная – у выпускников учебных заведений, вторичная адаптация у специалистов, которые пришли работать в новую организацию, но уже имеют опыт работы. Социальная адаптация — это определение работником своей роли в социальной структуре коллектива. Это могут быть творческие роли, коммуникационные и поведенческие.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учётом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки: определение сроков занятости должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий оплаты труда.

Обучение персонала – предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний, умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах) т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом отражается в таких важных документах как:

  1. Устав организации.

  2. Философия организации.

  3. Правила внутреннего трудового распорядка.

  4. Коллективный договор.

  5. Штатное расписание организации.

  6. Положение об оплате и премировании труда.

  7. Положение о подразделениях.

  8. Трудовой договор.

  9. Должностные инструкции.

  10. Модели рабочих мест.

  11. Регламенты организации.

Контрольные вопросы

  1. Что такое «система управления персоналом»?

  2. Из каких подсистем она состоит? Кратко охарактеризуйте каждую подсистему

  3. Перечислите документы предприятия, относящиеся к системе работы с персоналом.

Лекция 5 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления делятся на:

  • административные,

  • экономические,

  • социально-психологические

Административные методы управления персоналом

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, выполнении Правил внутреннего трудового распорядка и подчинении старшему по должности.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К ним относятся следующие виды: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания.

Организационные воздействия – основаны на подготовке утверждении внутренних документов, регламентирующих деятельность конкретного предприятия. К ним относится Устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандарта предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. К организационному воздействию относится организационное нормирование, которые затрагивают все стороны деятельности организации. Сюда входят технические условия, стандарты, технологические карты разряды, ставки, шкалы премирования, транспортные нормативы правила обслуживания клиентов, т. е. документы, требования которых, в зависимости от должности или рабочего места, должны выполнять сотрудники. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации, например, сотрудники должны соблюдать требования Инструкции по технике безопасности.

Распорядительные воздействия – направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам административного регулирования можно отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Приказ издается руководителем организации, он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение несёт за собой штрафные санкции (наказания). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Распоряжение обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческими процессами в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель – подчинённый». Кроме того, при их реализации высокая степень исполнения решений. Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций. В инструкции органически сочетается административное предписание и обоснованный совет руководителя по выполнению порученного задания. Формально инструктирование часто не достигает своей цели из-за разрыва между словом и делом. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть чётко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учёта, регистрации и контроля за выполнение приказов, распоряжений и указаний.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель имеет право к работнику, за совершение дисциплинарного проступка (опоздание, прогул, …) применить следующие меры воздействия: замечание, выговор, увольнение (статьи 190–192 Трудового кодекса РФ)).

Экономические методы управления

Экономические методы управления персоналом предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определённых показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. К ним относятся технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы; заработная плата, премии. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определению круга показателей.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Различают две основных формы оплаты труда: повремённая и сдельная. Повремённая оплата зависит от отработанного времени и должностного оклада. Сдельная оплата осуществляется в зависимости от объёма произведённой продукции (произведённых деталей, проданных товаров) и расценок, установленных в организации.

К материальному стимулированию работников на более высокие достижения в труде относятся премия, выплаты из прибыли организации, бонусы, планы дополнительных выплат, сберегательные фонды, организация питания, программы выплат по временной нетрудоспособности, медицинское страхование, отчисление в Пенсионный фонд, продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, оплата питания, оплата связи, оплата обучения и стипендиальные программы, дополнительное медицинское страхование. В некоторых организациях в рамках экономических методов к сотрудникам, допустившим нарушение ПВТР, применяются штрафы: за опоздание, нарушение формы одежды, отклонение от корпоративных стандартов, …

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы основаны на влиянии на сознание работника, его религиозные убеждения, идеалы и т.д. Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментом в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путём массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдений позволяет выявить качества сотрудников которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драках, стихийное бедствие). Собеседование является распространённым методом при деловых переговорах, приёме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образом и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

  • формирование подразделений (команда) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе;

  • формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

  • разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

  • рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

  • формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Важно в работе руководителю эффективно использовать разнообразные методы психологического воздействия на подчинённых: внушение, порицание, убеждение, командование, подражание, «обманутое ожидание», вовлечение, «взрыв», побуждение, метод «Сократа», принуждение, намёк, осуждение, комплимент, похвала, «Плацебо», требование, совет, просьба, запрещение, внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, командование.

Контрольные вопросы:

  1. Укажите методы управления персоналом в организации. Кратко охарактеризуйте каждый метод.

Практическое занятие 2

Ознакомьтесь с Лекцией 5. Ответьте на следующие вопросы:

  1. Метод управления персоналом, основанный на властной мотивации, подчинении правопорядку, старшему по должности – это …

  2. Какой метод управления персоналом на ваш взгляд более эффективный и почему?

  3. Для чего разрабатываются должностные инструкции, какова их структура?

  4. Что такое распорядительное воздействие руководителя? Приведите примеры.

  5. Назовите порядок наказания работника за неисполнение своих служебных обязанностей.

  6. Чем сдельная оплата труда отличается от повремённой?

  7. Какие задачи могут решаться в организации с помощью социально-психологических методов управления?

Лекция 6 Сущность, причины и классификация конфликтов.

Конфликты в управлении – это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»).

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта

Конфликт = Оппоненты + Объект конфликта + Инцидент

Схема конфликта

Последствия конфликтом

Управление конфликтом

Конфликт происходит

Реакция на ситуацию

Управленческая ситуация

Возможность возрастания конфликта

Источник конфликта

Конфликт не происходит

Виды конфликта

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).

Межличностный конфликт – один из самых распространённых. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждают возможность увеличения объёма продаж, большинство считает, что это можно добиться путём снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создать мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт – это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путём увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причины конфликта

Причинами конфликта могут быть: распределение ресурсов, различия в целях, взаимозависимость задач, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации (связь).

Контрольные вопросы:

  1. Дайте определение понятию «конфликт». Слагаемые конфликта(запишите формулу)

  2. Зарисуйте схему конфликта

  3. Назовите виды конфликтов, дайте краткую характеристику каждому

  4. Укажите причины конфликтов.

Источник

Федеральное
государственное бюджетное профессиональное
образовательное учреждение

Санкт-Петербургский
медико-технический колледж

Федерального
медико-биологического агентства

ФГБПОУ
СПб МТК ФМБА России

КОНСПЕКТ
ЛЕКЦИЙ

по
дисциплине

УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ

для
студентов III курса

по
специальности

31.02.04
«Медицинская оптика»

Преподаватель:

Красненкова
М.И.

Санкт-Петербург

2020

ОГЛАВЛЕНИЕ

РАЗДЕЛ I.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Тема 1.1. Управление
персоналом как составляющая управленческой
деятельности

Тема 1.2. Принципы и
методы управления персоналом

Тема 1.3. Организационная
структура службы управления персоналом

Тема 1.4. Кадровое
обеспечение системы управления персоналом

Тема 1.5. Информационное
обеспечение системы управления персоналом

Тема 1.6. Техническое
обеспечение подсистемы управления персоналом

Тема 1.7. Правовое
обеспечение системы управления персоналом

Тема 1.8. Анализ кадрового
потенциала предприятия

Тема 1.9. Профессиональная
ориентация и организационно-социальная
адаптация персонала

Тема 1.10. Мотивация
поведения в процессе трудовой деятельности

РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНИЕ
ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

Тема 2.1. Деловая карьера

Тема 2.2. Планирование и
управление деловой карьерой

Тема 2.3. Понятие о
деловом этикете

Тема 2.4.
Социально-психологические методы управления персоналом

Тема 2.5. Формальные и
неформальные группы в организации

Тема 2.6. Сущность и типы конфликтов
в коллективе. Способы управления конфликтами и борьба со стрессом

Тема 2.7. Оценка
эффективности управления персоналом

РАЗДЕЛ I.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Тема 1.1. Управление персоналом как
составляющая управленческой деятельности

Управление персоналом — многогранный и исключительно сложный процесс, который
характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями.
Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного
решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет
взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей,
определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию
системы.

Система управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,
которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные
на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет
определенные функции за структурными единицами, работниками, а также
регламентирует потоки информации в системе управления. Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) —
это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей
деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций.

Она может изменяться под воздействием
организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена
линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и
организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) —
это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и
использования персонала.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются
направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными
направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности
каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает
возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций,
которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они
занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания,
независимо от их специфики.

1.            
Каждая организация привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят
от характера и условий работы организации.

2.            
Все без исключения проводят учебу
своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в
соответствии с требованиями задания.

3.            
Организации осуществляют оценку
результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются
разнообразными, как и типы организаций.

4.            
Каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть
компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для
достижения поставленных целей.

Чтобы успешно развиваться, организация должна управлять
набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы
организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры,
программы являют собой систему управление персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые
одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как
объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления.

Следовательно, социально экономическая
система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления — это совокупность отношений, форм и методов влияния на
формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

Система управления персоналом в организации состоит из элементов.

Подсистема — это выделенные за
функциональными элементами или организационными признаками части системы,
каждая из которых выполняет определены задания, работает автономно, но
направлена на решение общей цели.

Система подсистем имеет многостепенную
структуру, с большим количеством направлений деятельности.

Традиционно выделяют подсистемы, что
отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами.

Система управления персоналом
— система, в которой реализуются все функции управления персоналом.

1.            
Подсистема общего и линейного руководства, которое
осуществляет управление организацией
в целом, управление
отдельными функциональными и производственными подразделениями.

2.            
Подсистема планирования и маркетинга, который
выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом,
анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового
планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.

3.            
Подсистема управления
подбором и учетом персонала.
Осуществляет организацию подбора персонала,
собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и
освобождения персонала,
профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала,
управления
занятостью, делопроизводства системы управления персоналом.

4.            
Подсистема управления
трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных
взаимоотношений, отношений руководства, управления
производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую
диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управления
взаимодействием с профсоюзами.

5.            
Подсистема обеспечения нормальных условий труда.
Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики
труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны
организации и отдельных должностных лиц.

6.            
Подсистема управления
развитием персонала.
Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых
работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую
оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности,
реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.

7.            
Подсистема управления
мотивацией поведения персонала
выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового
процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала
в прибылях, форм морального поощрения персонала.

8.            
Подсистема управления
социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания,
жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания,
обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями,
организацию социального страхования.

9.            
Подсистема развития организационной структуры управления.

10.        
Подсистема правового обеспечения.

11.        
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

В
зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых
организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в
больших — функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы.

Комбинация
этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди
исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются
творцами организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих
целей, а с другой — люди
являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации
собственных целей.

Целью общего управления является регулирование и координация
общественного труда.

Одной из важнейших задач менеджмента является продуктивное
использование персонала предприятия.

В настоящее время широкую известность получили стили
управления персоналом «Х», «У» и «Z». Две
первые сформулировал Дуглас Мак Грегор.

Теория «Х» исходит из того, что все люди (за небольшим
исключением) ленивы, безответственны и неинициативны; к труду их необходимо
принуждать, используя административные, экономически, психологические методы, и
постоянно контролировать.

Теория «У», наоборот, утверждает, что люди трудолюбивы,
ответственны, инициативны, заинтересованы в совершенствовании, улучшении и
росте результатов и состояния производства и труда.

В настоящее время в демократических странах теория «Х»
практически не используется.

Менеджеры имеют на вооружении метод «У», стремятся повысить
заинтересованность работников в эффективном труде.

Теория «Z»
(Уильяма Оучи), характерная для японского менеджмента, построена на
социокультурных чертах нации и является своеобразным развитием «У». Ее основные
отличия от американского стиля представлены в таблице.

Основные различия теорий «У» и «Z».

Теория
«У»

(американский
менеджмент)

Теория
«Z»

(японский
менеджмент)

Мотивация
труда

Рост заработка персонала

Совокупность
качества жизни работника: питание, жилье, досуг, обучение детей, вкусы и
потребности

Методы
принятия решений

Авторитарные и
консультативные

Совместное
обучение, рассмотрение и обсуждение идей, более открытый обмен информацией с
коллегами

Принципы
занятости и продвижения по службе

Отсутствие гарантий
пожизненной занятости; планирование карьеры (вертикальная ротация)

Система
пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые
2-3 года

Ответственность

Индивидуальная

Коллективная

Управление
на предприятии осуществляется практически во всех сферах деятельности.

Одной из составляющих и является управление персоналом и
работа с персоналом.

Персонал – личный состав организации, работающий
по найму и обладающий определенными признаками.

Признаки персонала:

—              
квалификация;

—              
компетенция;

—              
способность;

—              
установки.

Персонал также можно расклассифицировать по нескольким
направлениям:

—              
основные работники (непосредственно осуществляют
технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь
основному производству);

—              
управляющие работники;

—              
технические исполнители;

—              
обслуживающий персонал;

—              
по полу;

—              
по стажу;

—              
по квалификации.

Служба управления персоналом – делопроизводство по
найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор,
адаптация, формирование карьеры, организация была и отдыха, нормирование труда,
техническое обеспечение.

Задачи управления персоналом:

1.            
помощь фирме в достижении цели;

2.            
обеспечение фирмы квалифицированными работниками;

3.            
эффективное использование способностей и умений
персонала;

4.            
совершенствование систем мотивации;

5.            
повышение уровня удовлетворенности трудом;

6.            
развитие системы повышения квалификации и
профессионального образования;

7.            
сохранение благоприятного климата;

8.            
планирование карьеры, то есть продвижение по
службе, как вертикальное, так и горизонтальное;

9.            
совершенствование методов оценки деятельности
персонала;

10.        
обеспечение высокого уровня условий труда и
качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом:

1.            
обеспечение кадрами;

2.            
эффективное использование кадрами;

3.            
профессиональное и социальное развитие кадрами.

Цели и функции управления персоналом –
совокупность желаемых результатов деятельности системы управления персоналом.

Функции управления персоналом прежде
всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают
процесс интеграции управления персоналом.

1.            
Определение потребности в рабочих, исходя из
стратегии деятельности фирмы.

2.            
Анализ рынка труда и управление занятостью.

3.            
Отбор и адаптация персонала.

4.            
Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального
и административного роста.

5.            
Обеспечение рациональных условий труда, в том
числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6.            
Организация производственных процессов, анализ
затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между
количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7.            
Управление производительностью труда.

8.            
Разработка систем мотивации эффективной
деятельности.

9.            
Обоснование структуры доходов, проектирование
систем оплаты труда.

10.        
Профилактика и ликвидация конфликтов.

Носители функций управления персоналом –
подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления
персоналом.

Носителями функций управления персоналом являются:

—              
руководство организации;

—              
заместители руководителя организации;

—              
линейные руководители производственных и
функциональных подразделений;

—              
руководитель службы управления персоналом;

—              
подразделения по управлению персоналом;

—              
специалисты, занимающиеся проблемами управления
персоналом.

Основные функции кадровых служб:

—              
организационное и методическое обеспечение
развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения
кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение
вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности
руководителей;

—              
прогнозирование, определение текущей и
перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение
потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями,
разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

—              
планирование и регулирование профессионального,
квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

—              
организационно-методическое обеспечение
профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров,
планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление
работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых
предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым
методам и формам работы с кадрами;

—              
изучение профессиональных, деловых и нравственных
качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и
социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию
кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

—              
организация работы по профессиональной ориентации
молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие
наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового
коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и
демографической структуры;

—              
обеспечение эффективного использования всех форм
материального и морального стимулирования работников в соответствии с их
трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния
стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление
морально-психологического климата в коллективе.

Модели работника

Модели
работника можно представить в 4-х видах.

Наименование
модели работника

Описание
модели

Функции
службы управления персоналом

Экономический
человек

Характеризуется отсутствием прав,
минимальными затратами на него со стороны администрации, жесткая
регламентация его работ, но соответствие условий труда психофизиологическим
качествам работника

Найм, увольнение, выдача зарплаты

Психологический
человек

Ориентирован на малые группы,
конфликты между сотрудниками устраняются администрацией, работник участвует в
принятии решений

Оказание социально-психологической
помощи работникам, разрешение конфликтов, оказание медицинской помощи

Профессиональный
человек

Работник вовлекается в дела
фирмы, активно повышает квалификацию. В данном вопросе признается, что
работник – важнейший капитал. Человеку предоставляется система социальных
гарантий

Переподготовка, развитие
персонала, жесткая оценка персонала, активная работа профсоюзов

Социальный
человек

В данном случае, главное –
знания, следовательно, затраты на развитие персонала растут, и подразумевают
учебу на протяжении всей жизни. Управление основано на гибко работе в
группах, что вызывает притупление иерархии

100% взаимодействия персонала на
любых уровнях и появлением сотрудничества

Каждая из
перечисленных моделей обладает своими плюсами и минусами. Но в последнее время
предпочтение отдается социальному человеку, так как только он способен вести к
развитию производства.

Тема 1.2. Принципы и методы управления
персоналом

Принципы управления персоналом – теоретические
положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты
в процессе управления персоналом.

Управление персоналом основывается на таких принципах:

—              
научность, демократический централизм,
планомерность, единство распоряжений;

—              
сочетание единоличного и коллективного
подходов, централизации и децентрализации, линейного, функционального и
целевого управления;

—              
контроль за выполнением решений.

Управление персоналом является сложным и составным компонентом управления организацией. Сложным оно
является потому, что люди за своим характером отличаются от других ресурсов и требуют
особенных подходов и методов управления. Специфика человеческих ресурсов выражается:

1.            
Люди наделены интеллектом, их реакция на управление является эмоциональной, продуманной, а не механической, а это
значит, что процесс взаимоотношений двусторонний;

2.            
Люди постоянно совершенствуются и
развиваются; в-третьих, отношения основываются на долгосрочной основе,
поскольку трудовая жизнь человека может продолжаться в течение 30—50 годов;

3.            
Люди приходят в организацию осознанно,
с определенными целями и мотивами.

Управление персоналом в данное время должно акцентировать внимание на таких позициях:

—              
человек — источник дохода;

—              
вся деятельность организации
направлена на достижение экономических результатов и получение прибыли;

—              
успешная работа возможна только при
обеспечении организации высоко профессиональным штатом работников, фирма ценна своими людьми.

Главным в работе с людскими
ресурсами есть:

—              
использование индивидуальных
способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации, в
первую очередь, для овладения новой техникою и технологиями;

—              
интеграция желаний, потребностей и
мотивов работников с интересами фирмы. Суть управления человеческими ресурсами в обеспечении достижений целей
организации за счет комплектования ее производственным персоналом соответствующей компетенции.

В РФ традиционно распространены:

—              
принцип единства распорядительства;

—              
принцип отбора, подбора и расстановки кадров;

—              
принцип сочетания единоначалия и коллегиальности,
централизации и децентрализации;

—              
принцип контроля исполнения решений.

Принципы управления персоналом определяются следующим образом:

1.            
научность, использование достижений научных
дисциплин, имеющих в качестве объекта исследования человека, социальные
общности, организации;

2.            
системность в восприятии объектов исследования и
управления и факторов, влияющих на поведение объектов;

3.            
гуманизм, основывающийся на концепциях гуманизма
современного человеческого сообщества, на индивидуальном подходе, восприятии
персонала как главного достояния организации, а каждого работника – как
уникальной личности, обладающей большим и многообразным потенциалом, в том
числе творческим;

4.            
профессионализм, предполагающий у работников
службы управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и
контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом
конкретного предприятия;

5.            
опора при управлении персоналом на закон.

Методы управления персоналом – это способ влияния на коллектив
или отдельного работника для достижения поставленной цели координации его
деятельности в процессе производства.

Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом,
различают методы:

—              
найма, отбора и приема персонала;

—              
деловой оценки, профориентации и трудовой
адаптации персонала;

—              
мотивации трудовой деятельности;

—              
организации системы обучения;

—              
управления конфликтами и стрессами;

—              
управления деловой карьерой и
служебно-профессиональным продвижением.

В соответствии с функциональным подходом методы управления
персоналом делятся на 3 группы: организационно-распорядительные
(административные), экономические и социально-психологические.

Административные
методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях и
известны в истории, как методы кнута.

Административные
методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудится в определенной
организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой
характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит
обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие
правовым нормам, а также актам и распоряжениям вышестоящих
органов управления.

Административные метод управления
основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности,
осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие
направлено на организацию процесса производства и управления и включает
организационное регламентирование, организационное нормирование и
организационно-методическое инструктирование.

Организационное
регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и
предоставлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими
задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб
организации  и их руководителей. На основе положений составляется штатное
расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность.
Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного
подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его
работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает
большее количество нормативов, включающее:

—              
качественно-технические
нормативы (технические условия, стандарты организации и др.);

—              
технологические (маршрутные и
технологические карты и т.п.);

—              
эксплуатационно-ремонтные
(например, нормативы планово-предупредительного ремонта);

—              
трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы
премирования);

—              
финансово-кредитные (размер
собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

—              
нормативы рентабельности и взаимоотношений с
бюджетом (отчисления в бюджет);

—              
материально-снабженческие и транспортные нормативы
(нормы расходов материалов);

—              
организационно-управленческие нормативы (правила
внутреннего распорядка).

Эти
нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение
имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

Организационно-методическое
инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний,
действующих в организации. В актах организационно-методического
инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных
средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники
аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

—              
должностные инструкции, устанавливающие права и
функциональные обязанности управленческого персонала;

—              
методические указания, описывающие выполнение
комплекса работ;

—              
методические инструкции, которые определяют
порядок  методы и формы работы для решения отдельных задач;

—              
рабочие инструкции, определяющие
последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них
указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты
организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического
инструктирования являются нормативным. Они издаются руководителем организации,
а в случаях предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по
согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для
подразделений, служб, должностных лиц, и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается
в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами
ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение
и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также
для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются
линейным руководителем предприятия. Распоряжения и указания издаются
руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации,
начальником функционального подразделения.

Приказ – это письменное или устное требование руководителя
решить  определенную задачу или выполнить определенное задание.

Распоряжение – это устное или письменное требование к
подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Распорядительное
воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения,
которые должны быть четко организованны.

С
этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за
выполнение приказов, распоряжений и указаний.

К административным методам управления персоналом
относятся:

—              
формирование структуры и функций органов
управления;

—              
формирование штатного расписания;

—              
утверждение административных правил, норм и
нормативов;

—              
разработка положений о внутриорганизационных
процедурах, должностных инструкций, стандартов организации;

—              
издание приказов и распоряжений;

—              
подбор и расстановка кадров;

—              
юридическое (правовое) обеспечение
производственных отношений.

Экономические методы управления – это элементы
экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное
развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является
технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все
экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа
деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным
руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение
получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Плановое ведение хозяйства является главным законом
функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и
стратегию их достижения. Для достижения
поставленных целей необходимо четко определить критерий эффективности и
конечные результаты производства и виде совокупности показателей, установленных
в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов
заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных
результатов.

К экономическим методам управления персоналом
относятся:

—              
технико-экономический анализ производственного
процесса (производственной деятельности);

—              
технико-экономическое обоснование нормирования и
тарификации труда;

—              
планирование (в том числе планирование персонала);

—              
материальное  стимулирование и оплата труда;

—              
разработка форм участия персонала в прибыли и
капитале;

—              
льготы, компенсации, страховки.

Социально-психологические методы основаны
на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в
коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается
в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности,
группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы – это способы
осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на
использовании закономерностей социологии и психологии.
Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия этот метод можно разделить
на две основные группы: социологические методы, которые
направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой
деятельности; психологические методы, которые направлены наличность конкретного
человека.

Такое разделение достаточно условно. Так как в современном
общественном  производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе
разных по психологии людей.

Однако эффективное управление человеческими ресурсами,
состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как
социологических, так и психологических методов управления персоналом.

К социально-психологическим методам  управления 
персонала относятся:

—              
социальное планирование и социальная поддержка;

—              
социальное развитие коллектива;

—              
поддержание благоприятного психологического
климата в организации;

—              
формирование команд;

—              
привлечение работников к участию в управлении;

—              
нематериальная мотивация;

—              
создание условий для профессиональной
самореализации  работников (развитие инициативы и ответственности).

Методы управления персоналом можно так же квалифицировать по
принадлежности к общей функции управления:

—              
методы нормирования;

—              
методы организации;

—              
методы планирования;

—              
методы организации;

—              
методы координации;

—              
методы регулирования;

—              
методы мотивации;

—              
методы контроля;

—              
методы анализа;

—              
методы учета;

Более
подробная классификация данных методов по признаку принадлежности к конкретной
функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку
всего цикла работы с персоналом.

По этому признаку выделяются методы:

—              
найма;

—              
отбора и приема персонала;

—              
деловой оценки персонала;

—              
социализации;

—              
профориентации и трудовой адаптации персонала;

—              
мотивации трудовой деятельности персонала;

—              
организации системы обучения персоналом;

—              
управление конфликтами и стрессами;

—              
управление безопасностью персонала;

—              
организации труда персонала;

—              
управления деловой карьерой и
служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобождения.

Тема 1.3. Организационная структура
службы управления персоналом

Функциональное развитие труда и
структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления
персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления
персоналом и должностных лиц.

Можно выделить две структуры системы управления персоналом
в организации:

1.            
Штабная структура – специалисты отделов по
управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом
организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры
по персоналу).

2.            
Линейная структура – менеджеры-практики,
реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения
собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Штабная и линейная структуры системы управления персоналом
являются составной частью общей организационной структуры. Важным этапом в
процессе построения организационной структуры является формирование связей
между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее
содержание, периодичность, материальные носители.

Можно выделить три вида структурной связи: линейная;
функциональная; адаптивная.

Линейная организационная структура, называемая
также пирамидальной и бюрократической, — это строго иерархическая структура,
характеризующаяся разделением ответственности между подразделениями и единством
распорядительства.

Преимущества линейной организационной структуры:

—              
четкая система взаимных связей;

—              
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

—              
согласованность действий исполнителей;

—              
оперативность в принятии решений;

—              
ясно выраженная личная ответственность
руководителя за принятые решения.

Однако линейная структура имеет один очень существенный недостаток:

—              
чрезмерная замкнутость на единственном
руководителе, что делает процессы принятия решения и его исполнения
громоздкими, инертными и неадаптивными.

Функциональная организационная структура
построена по принципу распределения функций внутри организации и создания
сквозных подструктур по управлению функциями. Часто функциональная структура
сосуществует с линейной, что приводит к двойному подчинению исполнителей. Руководители
функциональных подразделений могут отдавать распоряжения, как своим
непосредственным подчиненным, так и другим подразделениям, равным по статусу.

Преимущества функциональных организационных структур:

—              
более глубокая проработка решений по функциональным
направлениям;

—              
высокая компетентность специалистов, отвечающих за
выполнение функций;

—              
высвобождение линейных менеджеров от части задач,
решаемых функциональными руководителями.

Главная проблема функциональной структуры заключается в том,
что она с трудом адаптируется к изменяющимся условиям рынка, поскольку основные
функции в организации закреплены достаточно жестоко.

Адаптивная организационная структура
совмещает в себе положительные аспекты линейной и функциональной структур,
являясь при этом более гибкой и мобильной, что позволяет ей легко
адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Существует два вида адаптивной структуры:

—              
проектная – временная структура, создаваемая для
решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для
решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект
качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

—              
матричная – функционально-временно-целевая
структура.

Основное преимущество адаптивной организационной структуры
состоит именно в ее приспособляемости к изменениям внешней среды, а также в
широких возможностях использования потенциала персонала организации.

Недостатком такой структуры является сложность взаимодействия
участников внутри организации в силу большого переплетения вертикальных и
горизонтальных связей, а также неясности в вопросах подчинения.

Безымянный.jpg

Особенности построения системы управления
персоналом в организациях различных организационных форм

Безымянный.jpg

Безымянный.jpg

Тема 1.4. Кадровое обеспечение системы управления
персоналом

Кадровое обеспечение системы управления персоналом
– необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы
организации. Характеристика кадрового обеспечения системы
управления персоналом современных российских организаций разнообразна и зависит
от формы собственности.

Общероссийский классификатор содержит список должностей
служащих кадровой службы:

—              
директор по кадрам и быту (начальник отдела
кадров);

—              
начальник отдела (управления кадрами и трудовыми
отношениями);

—              
специалист по кадрам;

—              
менеджер (в подразделениях управления кадрами);

—              
заведующий отделом по управлению кадрами и
трудовыми отношениями;

—              
инженер по подготовке кадров;

—              
инспектор по кадрам;

—              
табельщик.

При определении качественного состава кадровых служб следует
учитывать название должностей, предусмотренных для этих служб.

Количественный состав службы управления персоналом
определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При
расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются
следующие факторы, влияющие на кадровое обеспечение системы управления
персоналом:

—         
общая численность работников организации;

—         
конкретные условия и характерные особенности
организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями
отдельных производств, наличием филиалов;

—         
социальная характеристика организации, структурный
состав ее работников, их квалификация;

—         
сложность и комплексность решаемых задач по
управлению персоналом;

—         
техническое обеспечение управленческого труда.

Тема 1.5. Информационное обеспечение системы
управления персоналом

Главные функции процесса управления
персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией,
выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость
обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление
персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение,
передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а
саму иерархическую систему управления как информационную систему. Процесс
управления персоналом можно представить в виде множества согласованных,
постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на
достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих
решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение
системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных
решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в
системе управления при ее функционировании.

Оно включает оперативную
информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы
технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и
специальные). При проектировании и разработке
информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным
является установление состава и структуры информации, необходимой и
достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение
службы управления персоналом можно подразделить на внемашинное и внутримашинное.
Такая классификация информационного обеспечения может быть использована только
при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства
вычислительной техники.

Внемашинное информационное
обеспечение включает:

—              
систему классификации и кодирования информации;

—              
системы управленческой документации;

—              
систему организации, хранения, внесения изменений
в документацию.

Внемашинная информационная база представляет
собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой
человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники. Во
внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде
движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа
управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию
(приказы, распоряжения, плановые задания и т.п.); по линии обратной связи — от
объекта к органу управления — следуют документы, содержащие учетно-отчетную
информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления).
Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта
управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит
массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях,
а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к
информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения
является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных
записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не
зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается
структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется
реализация информационной базы с использованием современных технических
средств.

В последнее время широкое распространение
получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях
организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и
т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного
обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти
ПК.

Недостатки традиционного подхода организации
массивов информации в памяти ПК, при котором разработка информационной базы
ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости
ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной
базы данных к информационно-ориентированной.

Все это обусловило новую организацию данных в
ПК, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой
совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств
формирования и ведения этих баз. Банк данных строится из баз данных, каждая из
которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным
правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования
данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде
небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при
решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется
непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели
объекта

управления.

В этой связи открывается принципиально новая
возможность использования ПК несколькими пользователями, которые совместно
разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

К разработке информационного обеспечения
службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических
требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном
дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм
документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в
документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного
обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с
различной степенью детализации.

Безымянный.jpg

Тема 1.6. Техническое обеспечение
подсистемы управления персоналом

Решить задачи управления с минимальными
трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные
сроки позволяет комплекс технических средств. Эффективность функционирования
службы управления персоналом при использовании комплекса
технических средств должна обеспечиваться как за счет
повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее,
за счет возможности использования экономико-математических методов решения
задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения комплекса
технических средств в службе управления персоналом должен определяться не
снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением
персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом
и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

Рассматриваемый комплекс должен обладать информационной,
программной и технической совместимостью входящих в него средств;
адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом;
возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходные данные для выбора технических средств
таковы:

—              
характеристики задач, предназначенных для решения
службой управления персоналом организации;

—              
характеристики технологического процесса обработки
информации;

—              
технические характеристики оборудования, которое
может быть использовано как составная часть комплекса технических средств
службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые
должны учитываться при выборе оборудования, являются:

—              
носители входной и выходной информации (документы,
типизированные бланки, машинные носители информации и т.д.);

—              
объем входной и выходной информации по указанным
носителям;

—              
объемы вычислительных работ;

—              
сроки выполнения работ по решению задач управления
персоналом;

—              
формы и способы предоставления результатов решения
задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать
назначение и состав комплектов оборудования, а также производительность при выполнении
технологических операций; надежность работы; совместимость работы оборудования
различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования;
состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения
оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения
службы управления персоналом, а также данные об использовании технических
средств являются исходной базой составления задания на проектирование
технического оснащения службы.

Проектные решения должны обеспечивать:

—              
рациональную структуру, состав, необходимое
количество и эффективное распределение, размещение технических средств в
структурных подразделениях службы;

—              
улучшение общего технического оснащения по
отдельным видам и направлениям работ службы;

—              
соответствие производительности и надежности
технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках
системы управления организации в целом; комплексное использование технических
средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ;

—              
экономичность эксплуатации средств технического
оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического
обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он
определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования
службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по
выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

—              
определение видов работ, которые необходимо
выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

—              
установление требований, предъявляемых к
техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих
предъявляемые требования к техническим средствам;

—              
формирование перечня технических средств,
выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых
позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления
персоналом и решить соответствующие задачи;

—              
определение показателей качества и функциональных
возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;

—              
выбор метода сравнения технических средств для
определения наиболее эффективного;

—              
проведение сравнительного анализа технических
средств;

—              
обоснование рекомендаций по выбору наиболее
эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих
предъявляемым требованиям;

—              
принятие решения о приобретении выбранных
технических средств.

Выбор типа, модели, марки технических
средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом
организации, осуществляется, как правило, по классификатору промышленной
продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных справочников и
каталогов.

В настоящее время в техническом оснащении
службы управления персоналом основным направлением совершенствования является
более широкое применение высоконадежных микропроцессорных технических средств. К
их числу относятся технические средства, предназначенные для сбора, передачи,
хранения, накопления, обработки и выдачи пользователям результирующей информации.

В соответствии с последовательностью стадий
технологического процесса преобразования информации все технические средства,
которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить
на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи
информации.

Однако следует отметить, что приведенная выше
классификация технических средств службы управления персоналом организации
условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций,
относящихся к разным классификационным группам.

Выбор средств сбора и регистрации информации
производится с учетом вида регистрируемой информации, объемов информации,
требований к надежности регистрирующих устройств. При определении их количества
исходят из соотношения требуемого и допустимого времени регистрации информации
в каждом пункте и количества таких пунктов.

При определении состава используемых средств
передачи информации необходимо учитывать характер передаваемой информации,
условия передачи, объемы и допустимые сроки, удаленность источников
возникновения информации от центра обработки.

Расчет необходимого количества средств
передачи информации производят из соотношения времени, требуемого для передачи
информации по всем каналам с учетом объемов и частоты передаваемых сообщений,
требуемой надежности и скорости передачи, а также допустимого времени передачи
информации, определяемых из конкретных условий.

Состав и количество средств хранения зависят
от объемов накапливаемой информации, видов носителей и сроков хранения, а
количество средств выдачи результирующей информации — от характера выдаваемой
информации, ее объемов, числа потребителей.

Успешному комплектованию технической базы
службы управления персоналом организации служат унификация и стандартизация в
области ЭВМ.

Техническое обеспечение службы управления
персоналом может потребовать значительных капитальных вложений. Следует помнить
о том, что техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы
управления. Поэтому ошибки в выборе технических средств и комплектовании
технической базы могут привести к серьезным, трудно поправимым последствиям.

Комплекс технических средств службы
управления персоналом включает и средства оргтехники, применение которых уже
имеет определенные традиции. Однако усложнение управленческих процессов,
увеличение объемов перерабатываемой при этом информации, ужесточение сроков
такой переработки и многие другие факторы обусловливают применение новых
средств оргтехники, сравнительно недавно начавших внедряться в управленческие
процессы. Следует принять во внимание и тот факт, что, по экспертным оценкам,
использование различных средств оргтехники приводит к сокращению трудоемкости
отдельных видов работы с документами в 3 — 4 раза.

Применение средств оргтехники в практике
работы служб управления персоналом связано с выполнением различных операций по
обработке документированной информации или же связанных с такой обработкой. При
этом в сферу обработки поступают текстовая часть документа (структура текста,
стиль языка, расчетные формулы и таблицы); внешняя физическая форма
(расположение реквизитов, способ нанесения информации, размеры и качество
носителя и т.д.).

В целях наиболее рационального использования
данных технических средств необходимо иметь их классификацию, которая отражала
бы области их функционального назначения.

Сложившаяся практика показывает, что
основными группами средств оргтехники являются:

1.            
носители информации:

—              
носители информации на бумажной основе
несветочувствительные;

—              
носители для репрографических процессов (термобумага,
фотопленка т.д.);

—              
микроносители визуальной информации;

—              
звуконосители;

—              
видеоносители информации;

—              
магнитные носители для записи кодированной
информации;

2.            
средства составления и изготовления документов:

—              
ручные пишущие средства;

—              
пишущие машины;

—              
диктофонная техника;

—              
печатающие устройства персональных компьютеров и
графопостроители;

—              
специализированные программные продукты для ПК;

3.            
средства репрографии и оперативной полиграфии:

—              
для фотокопирования;

—              
диазокопирования;

—              
электрографического копирования;

—              
термографического копирования;

—              
машины электронноискрового копирования;

—              
ризографического копирования (дупликаторы);

—              
микрографии;

—              
машины для трафаретной (ротаторной) печати;

—              
оборудование для оперативной офсетной печати;

4.            
средства обработки документов:

—              
фальцовочные, перфораторные и резательные машины

—              
листоподборочные и сортировальные устройства;

—              
машины для уничтожения документов (шредеры);

—              
агрегатированные линии для обработки
корреспонденции;

—              
машины для нанесения защитных покрытий на
документы (ламинаторы) и др.;

5.            
средства хранения, поиска и транспортировки
документов:

—              
картотеки; шкафы;

—              
стеллажи;

—              
тележки;

—              
пневмопочта и др.;

6.            
средства электросвязи:

—              
средства и системы стационарной и мобильной
телефонной связи;

—              
средства и системы телеграфной связи;

—              
средства и системы факсимильной передачи информации;

—              
электронная почта;

7.            
другие средства оргтехники:

—              
сканеры;

—              
компьютерные аксессуары.

В последнее время параллельно развитию
компьютерной техники бурно развиваются средства коммуникации. Кроме телефонной связи,
обеспечивающей достаточно совершенную форму диалога с помощью телефонных аппаратов,
широкое распространение получает система персонального оповещения — пейджинг и
система факсимильной связи. Достоинства факсимильной связи заключаются в
возможности передачи практически любых текстов и полной автоматизации процессов
передачи-приема, исключающей необходимость обязательного присутствия оператора.
Высокая эффективность факсимильной связи достигается при передаче небольших по
объему документов, сложных графиков и таблиц.

Большинство современных факсимильных
аппаратов позволяет организовать связь не только по линиям факсимильной
передачи информации, но и между компьютером и телефаксом. При работе с
факс-модемом указанная задача решается с помощью соответствующих программ,
обеспечивающих преобразование форматов. Использование факс-модема позволяет
применить для подготовки, приема и передачи сообщений вычислительные ресурсы и
память ПК. Программная поддержка факс-модема обычно предусматривает соединение
и набор заданного номера абонента, архивирование сообщений, создание каталогов,
рассылку по списку адресов, отправление в заданное время, автоответ и др.

Факс-модем не эквивалентен по своим
функциональным возможностям факсимильному аппарату. Основное отличие
заключается в том, что в состав факсимильного аппарата всегда входит
сканирующее устройство, обеспечивающее считывание любого контрастного
изображения с листа бумаги, а плата модема — только передачу изображения или
текста, хранящихся в цифровом виде в памяти компьютера. Кроме того, плата
модема не является самостоятельным устройством.

Наиболее простым средством организации
взаимодействия между удаленными абонентами является электронная почта. Высокая
скорость передачи информации и надежность (при относительно низкой стоимости
услуг) позволяет качественно изменить роль почтовой коммуникации. Основной
информационный поток в системе электронной почты приходится на локальные сети,
которые обычно связывают ПК, находящиеся в одном учреждении. Это дает
возможность объединить и рационально использовать компьютерные ресурсы, а также
резко сократить бумажный документооборот.

Эксплуатация средств оргтехники, как и других
технических средств, связана с множеством различных факторов, которые следует
учитывать при организации и внедрении этого процесса.

Сложность эксплуатации заключается в создании
условий, обеспечивающих высокоэффективный производственный процесс и
безопасность в работе, предупреждение травматизма и возникновения
профессиональных заболеваний.

Тема 1.7. Правовое обеспечение системы
управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления
персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на
органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной
деятельности организации.

Основные задачи правового
обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых
отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита
прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления
персоналом включает:

—              
соблюдение, исполнение и применение норм
действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

—              
разработку и утверждение локальных нормативных и
ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного,
экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или
отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в
организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в
организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах
предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими
организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и
других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников
по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению
правовой работы в области трудового законодательства является юридический
отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых
служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана
непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников,
своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не
допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему
на работу, увольнению, и др. — все подобные меры возможны только на основе
четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых
норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве
преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Трудовой
кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и
социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут
решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера
локального регулирования неуклонно расширяется.

К таким актам относятся: приказы
руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам),
положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой
области таковы:

—              
разработка проектов нормативных актов организации;

—              
правовая экспертиза нормативных актов,
разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям
законодательства и визирование их;

—              
организация систематизированного учета и хранения
законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

—              
информирование подразделений и служб о действующем
законодательстве о труде;

—              
разъяснение действующего трудового
законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят
генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения,
коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в
организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это
распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления
персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного
взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения
трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами,
регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский
кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»,
Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке
разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О
социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Тема 1.8. Анализ кадрового потенциала
предприятия

Сущность и методы анализа
кадрового потенциала

Источники организации найма
персонала

Основной задачей при найме на работу
персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и
количественном отношении.

Наем на работу — это ряд
действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами,
необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

С привлечения на работу начинается управление
персоналом. Когда организации необходимо принять новых
работников, возникают два вопроса: где искать
потенциальных работников и как
известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных
источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до
этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки
внутренних и внешних источников привлечения персонала

Безымянный.jpg

Безымянный.jpg

Наем
персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации
организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может
позволить организации обойтись без нового набора.

Безымянный.jpg

Безымянный.jpg

Безымянный.jpg

В нашей стране наибольшее распространение
получили следующие источники найма на работу:

—              
люди, случайно зашедшие в поисках работы;

—              
объявления в газетах;

—              
средние школы;

—              
колледжи;

—              
лицеи;

—              
техникумы;

—              
профессионально-технические училища, высшие
учебные заведения;

—              
службы по трудоустройству;

—              
частные агентства по найму;

—              
объявления по радио, телевидению, в Интернете;

—              
профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне
организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди
знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Преимущество, которое дает использование
временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать
им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем
продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в
любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком
временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы
организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным
организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала,
аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются
временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому
задают заранее подготовленные вопросы.

Безымянный.jpg

Если отбор претендентов закончился и вас выбрали, то
необходимо заключение контракта. Его подписывают руководитель и вы. Скрепляют
печатью. Делают два экземпляра: Олин идет работнику, второй – работодателю.

Контракт – соглашение между работником и
работодателем. В нем должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей
специальностью, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка.

Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после
всех стадий проверки) работодатель должен письменно объяснить причину данного
решения.

Срок трудового договора:

—              
на время выполнения определенной работы;

—              
на определенный срок (от 1 года до 5 лет);

—              
на неопределенный срок.

Вам не может быть отказано в работе, если вы договорились о
переводе. В трудовой книжке зафиксировано, с какого предприятия вас уволили или
вы уволились и по какой причине.

При приеме на работу с вас не имеют право требовать
дополнительные документы: свидетельство о браке, свидетельство о рождении
детей. Но при желании получить льготы эти документы могут потребоваться.

Родственники не имеют право работать вместе или под
подчинением кого-либо из них (данные правила действуют только на
государственных и муниципальных предприятиях).

Испытание при приеме на работу не может назначаться для:

—              
лиц менее 18 лет;

—              
молодые работники (окончившие ПТУ), молодые
специалисты (окончившие ВУЗ) – действует 2 года после окончания;

—              
при переводе;

—              
инвалидов ВОВ.

Испытательный срок не может превышать 3 месяца. Но при
заболевании нельзя пропускать работу больше испытательного срока. Иначе вас
имеют право уволить без согласования с профсоюзом и без выплат социального
пособия, как не прошедшего испытательный срок.

По контракту администрация не имеет права привлекать вас к
работе, несоответствующей указанной в контракте. Если предприятию необходимо
перевести вас в другое подразделение, то администрация может это сделать по
производственной необходимости, но не имеет право существенно менять условия
труда:

—              
размер оплаты;

—              
режим труда;

—              
льготы;

—              
управление трудом.

Перечисленные условия являются существенными. При их нарушении
контракт либо разрывается по обоюдному соглашению, либо происходит оспаривание
этих существенных условий труда.

Прекращение контракта происходит по:

—              
взаимному согласию сторон;

—              
истечению срока;

—              
призыв на военную службу;

—              
инициативе работника;

—              
инициативе администрации;

—              
требованию профсоюзного органа;

—              
приговору суда;

—              
при переводе.

При смене собственника работник продолжает свою работу.

Если вы желаете расторгнуть договор неопределенного срока, то
необходимо известить вашего руководителя о вашем намерении и администрация
обязана расторгнуть договор в указанные сроки. В день увольнения можно
требовать трудовую книжку и зарплату.

Расторжение договора по инициативе администрации:

—              
при ликвидации предприятия;

—              
сокращение штата;

—              
при несоответствии занимаемой должности:
вследствие недостаточной квалификации; из-за состояния здоровья;

—              
в результате прогула более 3 часов;

—              
если вас наняли на место, которое вакантно в
результате того, что его прежний держатель ушел в декрет, получил увечье при
работе на производстве, то при их возвращении должность за ними сохраняется;

—              
алкогольное или наркотическое опьянение на работе;

—              
при хищении вами имущества или в том случае, если
произошло хищение, а вы являетесь материально ответственным.

При сокращении вас обязаны предупредить.

Трудовая книжка – основной документ о трудовой
деятельности. Заводится на всех работников, работающих свыше 5 дней.
Записи об увольнении должны производиться в точном соответствии с
формулировками трудового законодательства и со ссылкой на соответствующую
статью, пункт закона.

Тема 1.9. Профессиональная ориентация и
организационно-социальная адаптация персонала

Профессиональная ориентация и адаптация
выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются
регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны
способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом
качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и
конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет
собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и
профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее
соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.
Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только
наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для
организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых
функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду,
работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности,
ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и
травматизма.

Профессиональная ориентация — это
комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских,
психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование
профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и
других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью
оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и
людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы
с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а
также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач,
носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

—              
информирование заинтересованных лиц для облегчения
выбора вида профессиональной деятельности;

—              
создание условий для развития профессионально
значимых способностей будущих работников;

—              
определение соответствия психофизиологических и
социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным
требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются
профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;
профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный
отбор.

Профессиональное просвещение
— это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через
уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной
профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация —
система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области
спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности,
с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и
оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки
персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения
занятости.

Профессиональная консультация —
это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы
путем изучения личности обратившегося за консультацией человека

с целью выявления состояния его здоровья,
направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих
на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор —
участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и
рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Чтобы выявить и развить психологический и
мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления
профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных
процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными
качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка
и адаптация работника).

Качественный уровень профориентационной
работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников.
Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет
формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих
непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает
обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на
одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и
привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных
группах, для отдельного человека. Престиж характеризует
оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой
в обществе шкалой ценностей.

Привлекательность определяет
желательность приобретения профессии или специальности тем или иным
потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее
стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж
и
привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и
популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой
положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной
работы.

Одной из проблем работы с персоналом в
организации при привлечении кадров является управление
трудовой адаптацией.

В ходе
взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление,
основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые
профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация – это взаимное
приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной
врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и
организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он
включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней
одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований,
норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как
работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа
управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из
названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в
ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы
поведения.

В соответствии с ними сотрудник предъявляет
определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или
трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени
нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями
отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои
социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации:
первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда
возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать
опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации
молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны
администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация
рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной
профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и
достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя
рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также
приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе,
установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в
наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение
материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Безымянный.jpg

Безымянный.jpg

Несмотря на различие между видами адаптации,
все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления
требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих
быстроту и успешность адаптации.

Принципиальные цели
адаптации можно свести к следующему:

—              
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый
работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует
дополнительных затрат;

—              
снижение озабоченности и неопределенности у новых
работников;

—              
сокращение текучести рабочей силы, так как если
новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они
могут отреагировать на это увольнением;

—              
экономия времени руководителя и сотрудников, так
как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

—              
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности
работой.

Следует сказать, что в отечественных
организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом
адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

—              
структурного закрепления функций управления адаптацией
в системе управления организацией;

—              
организации технологии процесса адаптации;

—              
организации информационного обеспечения процесса
адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда
условий, в том числе:

—              
качественный уровень работы по профессиональной
ориентации потенциальных сотрудников;

—              
объективность деловой оценки персонала (как при
отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

—              
отработанность организационного механизма
управления процессом адаптации;

—              
престиж и привлекательность профессии, работы по
определенной специальности именно в данной организации;

—              
особенности организации труда, реализующие
мотивационные установки сотрудника;

—              
наличие отработанной системы внедрения новшеств;

—              
гибкость системы обучения персонала, действующей
внутри организации;

—              
особенности социально-психологического климата,
сложившегося в коллективе;

—              
личностные свойства адаптируемого сотрудника,
связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе
организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия
ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для
отечественных организаций является одной из главных причин декларативности
управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует
проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное
закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления
адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений
проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть
предложены следующие:

1.            
Выделение соответствующего подразделения (группы,
отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по
управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.            
Распределение специалистов, занимающихся
управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений.
В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных
подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией
может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом,
так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального
подразделения.

3.            
Развитие наставничества, которое в последние годы
незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно
применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному
сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении.
При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве
наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так
и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно
зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние
годы успешно развивается в европейских фирмах.

4.            
Развитие структурных взаимосвязей системы
управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со
службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба
структурно включена в систему контроля.

Предметом функциональных взаимосвязей между
подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным
образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств
и т.п.

К организационным решениям по технологии
процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

—              
организация семинаров, курсов и подобных
мероприятий по различным аспектам адаптации;

—              
проведение индивидуальных бесед руководителя,
наставника с новым сотрудником;

—              
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей,
впервые вступающих в эту должность;

—              
проведение организационно-подготовительной работы
при введении новшеств;

—              
специальные курсы подготовки наставников;

—              
использование метода постепенного усложнения
заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с
конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.
Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за
успешное решение поставленных задач;

—              
выполнение разовых общественных поручений для
установления контактов нового работника с коллективом;

—              
выполнение разовых поручений по организации работы
органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

—              
подготовка замены кадров при их ротации;

—              
проведение в коллективе подразделения специальных
ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на
реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие
на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам
организации труда можно отнести:

—              
создание целевых проблемных групп, творческих
бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

—              
определение рациональной степени свободы режима
труда, широкое использование аккордного принципа работы;

—              
оптимальное дублирование задач подразделений,
введение элементов конкурсное и соревновательности подразделений, проектов и
т.п.;

—              
гласность результатов труда (как групповых, так и
индивидуальных);

—              
участие работников в управлении (использование
методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке
стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

—              
проведение совещаний с рациональной периодичностью
и длительностью;

—              
рациональное использование возникающих референтных
групп;

—              
использование творческих методов выработки
решений;

—              
обеспечение обратной связи с администрацией и
коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения
процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и
длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным
относятся показатели, которые характеризуют эффективность
трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.
Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из
ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных
навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень
соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе);
психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели
характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее
проявлениями.

Они подразделяются аналогично объективным по
принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником:

—              
своего отношения к профессии и квалификации;

—              
отношений с коллективом сотрудников, с
руководством;

—              
самочувствия, условий и тяжести труда;

—              
понимания роли индивидуальных задач в решении
общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и
длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей
деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура
деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная
проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости
накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее
успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных
показателей.

Организация управления
профориентацией и адаптацией персонала

Управление профессиональной ориентацией и
адаптацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного
уровня. Общую координацию в этой области осуществляют Министерство образования
и науки РФ, Министерство здравоохранения и социального развития РФ. На
региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости,
центры профориентации и адаптации. В реализации основных форм этой работы им
помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов
профориентации и адаптации персонала.

Изучение отечественного опыта показало, что,
как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации
и адаптации в организации, не существует. Формально

функции по профориентации выполняет
специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные
работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руководители
или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации
приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и
безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и
вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг
на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно
начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела
кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с
предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он
провожает нового работника на его рабочее место и представляет
непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом,
коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может
прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.
Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с
новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его
успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса
адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях
выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства,
рабочего места, профессии или должности.

При организации научно обоснованной системы
управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач.

Безымянный.jpg

Для достижения этих целей в организациях целесообразно
иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или
самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией
кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек:
профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор,
подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации
непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть
ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации
и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед
выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в
организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и
адаптацией должно выполнять следующие функции:

—              
изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка
труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление
соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

—              
наем и отбор персонала с использованием
профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с
целью их лучшей профориентации;

—              
расстановка кадров по подразделениям, участкам,
рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения
кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

—              
отбор лидеров из числа молодых работников,
обладающих талантом организатора;

—              
организация взаимодействия с региональной системой
управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности
подразделения по управлению профориентацией и адаптацией представлены на
рисунке.

В обязанности профконсультанта входят:

1.            
профессиональная консультация для работников
предприятия;

2.            
сбор, накопление информации, изучение и
прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

3.            
участие в найме и отборе персонала;

4.            
организация (совместно с администрацией школ)
работы по профориентации школьников;

5.            
налаживание связей с ПТУ, колледжами;

6.            
организация оборудования кабинета профориентации
на предприятии;

7.            
оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию
тематических стендов профориентации;

8.            
организация разработки профессиограмм;

9.            
организация тематических вечеров для школьников;

10.        
проведение в школах лекций, семинаров с
приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия;

11.        
организация в школах выставок литературы о выборе
профессии;

12.        
проведение группового обследования
профессиональной направленности школьников;

13.        
организация лектория для родителей школьников по
вопросам профориентации;

14.        
проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1.            
ознакомление с организацией, характеристика
условий найма, оплаты труда;

2.            
представление руководителю, непосредственному
начальнику, инструктору по обучению;

3.            
организация экскурсии по рабочим местам;

4.            
разъяснение условий работы, ознакомление с
функциями (совместно с руководителем);

5.            
организация обучения (совместно с отделом
обучения);

6.            
введение в коллектив, представление сотрудников
(совместно с руководителем).

Безымянный.jpg

В работе по проведению адаптации новых
работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную
программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая
программа адаптации касается в целом всей организации
и затрагивает следующие вопросы:

—              
общее представление об организации: приветственная
речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции,
нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура,
связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

—              
оплата труда в организации;

—              
дополнительные льготы: виды страхования; выходные
пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер
пенсии; возможности обучения на работе;

—              
охрана труда и техника безопасности: меры
предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила
поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой
медицинской помощи;

—              
отношения работников с профсоюзом; сроки и условия
найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника;
выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

—              
служба быта: питание; комнаты отдыха; другие
службы быта.

После реализации общей программы адаптации
проводится специализированная программа адаптации. Она
охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим
местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.
Эта программа включает в себя следующие вопросы:

—              
функции подразделения, цели и приоритеты;
организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

—              
обязанности и ответственность; детальное описание
текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная
работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на
предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к
качеству выполняемой работы;

—              
правила-предписания: правила, характерные только
для данного вида работы или данного подразделения; правила техники
безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на
рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

—              
осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги,
входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

—              
представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для
первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников,
которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она
заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении
самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые
потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста.

Они также нуждаются в обучении, их
потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую
труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся
на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся
после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и
необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В
ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный
аспекты:

1.            
Психофизическая адаптация — это процесс освоения
совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.

2.            
Социально-психологическая адаптация — это
включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями,
нормами жизни, ценностными ориентациями.

3.            
Профессиональная адаптация выражается в
определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в
формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного
отношения работника к своей профессии.

На степень трудовой адаптации работников
воздействуют различные факторы.

Факторы трудовой адаптации. Факторы
трудовой адаптации — это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат
этого процесса. Поскольку адаптация — двусторонний процесс
между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все
факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и
производственные.

Безымянный.jpg

Тема 1.10. Мотивация поведения в
процессе трудовой деятельности

Понятие и основные категории
мотивации

Мотивация (в широком смысле)
– динамический процесс физиологического и психического управления поведением
человека, определяющий его направленность, организованность, активность и
устойчивость.

Мотивация как функция управления (в узком смысле)
– процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для
достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями
и сообразно с планом.

Мотивация трудовой деятельности
– совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих
человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация бывает внешней и внутренней.

Внешняя мотивация –
мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но
обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами (применительно
к трудовой деятельности это могут быть, например, размер заработной платы,
возможности карьерного продвижения, условия труда, система льгот).

Внутренняя мотивация –
мотивация, связанная  не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием
деятельности (желание больше заработать, повышать свой профессиональный
уровень, улучшать свое образование, делать карьеру).

В психологической науке существует множество теорий мотивации.
Относительно трудовой деятельности наиболее интересными из них являются теории
потребностей А. Маслоу и Д. Макклеланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга,
теории мотивации В. Врума и Л. Портера – Э. Лоулера.

Теория потребностей А. Маслоу. это
широко известная теория, получившее применение во многих сферах экономической
практики – управление персоналом, маркетинга, исследований рынка, исследований
потребительского поведения. В основе теории лежит иерархия потребностей,
которая определяет уровни мотивации:

—              
физиологический (потребности в еде, сне);

—              
безопасности (потребность в жилище, работе);

—              
принадлежности (потребность человека в других
людях, в семье);

—              
самооценки (потребность в самоуважении,
компетенции);

—              
самоактуализации (потребность в творчестве,
красоте, гармонии).

Потребности первых двух уровней относятся к дефицитарным
(исчезают по мере удовлетворения), третий уровень – промежуточный, а последние
два – ростовые потребности (чем больше их удовлетворяют, тем сильнее они
развиваются). Предполагается, что мотивация развивается поступательно, т.е.
удовлетворение потребностей высоких уровней возможно в том случае, когда
потребности низких уровней в основном удовлетворены.

Теория потребностей Д. Макклеланда.
Макклеланд утверждает, что людям, реализующимся в трудовой деятельности,
присущи три типа мотивации:

—              
власть;

—              
достижение;

—              
причастность к социальной группе.

Мотивация власти выражается в желании влиять на других людей и
управлять ими, в проявлении лидерских черт, в стремлении настаивать на своем.
Мотивация достижения объясняется устойчивым стремлением человека к успехам при
выполнении своей трудовой деятельности. Мотивация причастности определяет
профессиональный выбор человека, его стремление находиться в обществе других
людей, важность отношений в коллективе.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Первая
группа факторов связана с удовлетворенностью работой. Сюда относятся
«внутренние» факторы, определяемые характером работы, трудовыми достижениями,
признанием, ответственностью и продвижением по службе. Вторая группа факторов
(«внешние факторы») – политика компании, действия администрации, контроль,
условия труда и заработная плата – связана с неудовлетворенностью. Факторы
персов группы Ф. Гербцберг назвал мотивационными, второй – гигиеническими.
Важно, что устранение факторов, которые ведут к неудовлетворенности, не
повышает удовлетворенность. Их основания различны. Поэтому повысить
удовлетворенность трудом можно, только влияя на внутренние факторы, поскольку
даже при самых благоприятных условиях труда уровень ее не меняется, хотя
возникает нейтральное или умиротворенное состояние.

Теория мотивации В. Врума. Активное
стремление к цели, по Вруму, зависит от трех переменных:

1.            
ожидание (оценка вероятности) того, что предполагаемые
усилия дадут желаемые результаты (если связи между усилиями и результатом нет,
мотивация ослабевает);

2.            
ожидание того, что полученные результаты повлекут
за собой ожидаемое вознаграждение (отсутствие связи между ними снижает уровень
мотивации);

3.            
валентность (ценность) для конкретного человека
получаемого вознаграждения.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера.
Данная теория перекликается с теорией мотивации В. Врума. Согласно теории Л. Портера
и Э. Лоулера мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливого
вознаграждения.

В модели использованы следующие факторы:

—              
результаты трудовой деятельности;

—              
усилия;

—              
оценка способностей и свойств человека;

—              
оценка человеком собственной роли;

—              
внутреннее вознаграждение;

—              
внешнее вознаграждение;

—              
оценка вероятности связи «усилие-вознаграждение»;

—              
вознаграждения, воспринимаемые как справедливые;

—              
удовлетворенность;

—              
ценность вознаграждения.

Управление мотивацией:

—              
достижение эффективности и конкурентоспособности;

—              
рост производительности труда;

—              
снижение текучести персонала;

—              
формирование приверженности компании;

—              
развитие персонала;

—              
улучшение управляемости персонала;

—              
повышение качества трудовой жизни.

Механизм управления трудовой мотивацией:

—              
диагностика потребностей, мотивов сотрудников;

—              
определение целей и финансовых возможностей
компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;

—              
разработка корпоративной системы стимулирования;

—              
внедрение новой системы стимулирования в
организации;

—              
оценка эффективности (коррекция) системы
стимулирования.

Принципы мотивационной системы:

—              
дифференцированность;

—              
гибкость;

—              
оперативность;

—              
ощутимость;

—              
перспективность;

—              
эффективность;

—              
научная обоснованность;

—              
комплексность;

—              
открытость;

—              
справедливость.

Безымянный.jpg

Безымянный.jpg

РАЗДЕЛ 2.
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

Тема 2.1. Деловая карьера

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения
работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и
удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути
деятельности.

Различают несколько видов карьеры:

Безымянный.jpg

Карьера внутриорганизационная — означает,
что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит
все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост,
поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на
пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной
организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная — означает,
что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит
все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост,
поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на
пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных
организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная —
характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной
деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на
работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти
последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии
и области  деятельности, в которой  он специализируется.

Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы
твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной
функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность
взглянуть на компанию с разных сто­рон, не задерживаясь на одной должности
более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта
меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители
на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой
политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных
знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно
владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным
опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных
организациях.

Карьера вертикальная — вид
карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в
этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается
подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности,
которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в
другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной
роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре
(например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и
т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение
задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение
вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая — вид
карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры
доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые
связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к
ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные
другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник
может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако
уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в
занимаемой должности.

Карьера ступенчатая — вид
карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов
карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования
вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно
часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные
формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение
взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение
ряда конкретных задач, а именно:

—              
увязать цели организации и
отдельного сотрудника;

—              
планировать карьеру
конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

—              
обеспечить открытость процесса
управления карьерой;

—              
устранять «карьерные
тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

—              
повышать качество процесса
планирования карьеры;

—              
формировать наглядные и
воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных
решениях;

—              
изучать карьерный потенциал
сотрудников;

—              
использовать обоснованные
оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных
ожиданий;

—              
определять пути служебного
роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность
в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает,
что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит
о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и кон­троля
карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента
принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы
необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение
работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не
только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Этапы
карьеры

Возрастной
период

Краткая
характеристика

Особенности
мотивации

(по
Маслоу)

Предварительный

До 25 лет

Подготовка к трудовой
деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное
признание

Становление

До 30 лет

Освоение работы,
развитие профессиональных навыков

Социальное признание,
независимость

Продвижение

До 45 лет

Профессиональное
развитие

Социальное признание,
самореализация

Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на
пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального
признания

Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами
деятельности

Поиск самовыражения в
новой сфере деятельности

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего
образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько
различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям
и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности,
начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о
безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В
этот период ра­ботник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые
навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется
потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить
безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются
и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату,
уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот
период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление
практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении
более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение
как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению
потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты
труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых
результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик
совершенствования квалификации и про­исходит ее повышение в результате активной
деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания
молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на
новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения.
Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения
честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены,
его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший
интерес к другим источникам дохода (например, уча­стие в прибылях и капитале
других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек
начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут
активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.
Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше
получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и
физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным
людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы
в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники
дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе
на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности)
завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности,
которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде
хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).
Стабилизируется уважение к себе — и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое
положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о
других источниках дохода и о здоровье.

Тема 2.2. Планирование и управление
деловой карьерой

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его
продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему
развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В
деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников
происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы
(гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности
интересам фирмы, уменьше­ние текучести, эффективное использование) с
индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение
потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это
позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому
работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к
возможностям профессионального продвижения и роста.

Организация работы по планированию и реализации карьеры
работников включает:

—              
ознакомление работников с
имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и
консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

—              
регулярное информирование и
консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным
местам;

—              
разработку программ поддержки
и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

—              
перемещение работников по
трем направлениям:

1.            
продвижение вверх по ступеням
квалификационного или служебного роста;

2.            
горизонтальное перемещение
(ротация);

3.            
понижение.

Хорошо
организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме
не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой
основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы,
получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание
внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть
независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать
такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные
корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие
потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей,
которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение
накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование
вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится
непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие
планировать и строить их продвижение в фирме.

К
недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции
работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием
является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо
составлять личные планы.

безымянный3

Рассмотрим содержание жизненного личного плана карьеры
руководителя, который состоит из трех основных разделов:

—              
оценка жизненной ситуации;

—              
постановка личных конечных
целей карьеры;

—              
частные цели и планы
деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом
складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом,
функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных
отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные
центы.

Тема 2.3. Понятие о деловом этикете

Этикет — это свод норм, правил общения людей между
собой, поведения каждого конкретного человека в обществе, в той социальной
среде, где он живет, с членами которой взаимодействует.

Этикет вообще — это совокупность правил поведения, регулирующих
внешние проявления человеческих взаимоотношений (обхождение с окружающими,
формы обращения и приветствий, поведение в общественных местах, манеры и
одежда).

Вместе
с тем
требования этикета не являются абсолютными: соблюдение их зависит от места,
времени и обстоятельств. Поведение, недопустимое в одном месте и при одних
обстоятельствах, может быть уместным в другом месте и при других
обстоятельствах.

Так,
например, в гостях и тем более, на официальных приемах, не принято есть рыбу с
помощью ножа или брать мясо руками, а на пикнике это вполне допустимо.

Составляющими этикета являются:

—              
хорошие
манеры, умение вести себя правильно в общественных местах, в различных
ситуациях;

—              
внешний
вид, одежда;

—              
культура
речи.

Современный
деловой этикет регламентирует поведение людей на службе, в общественных местах
и на улице, на различного рода официальных мероприятиях, приемах, церемониях,
переговорах.

Имидж (от англ. image — образ) – это сформировавшийся образ делового человека
(организации), в котором выделяются ценностные характеристики и черты,
оказывающие определенное воздействие на окружающих.

Имидж обладает следующими
свойствами:

—              
имидж — сознательное
явление, он не существует только на уровне
отдельного человека, т.е. объект должен быть известен какой-либо группе людей
(партнеров, потребителей, клиентов и т.п.);

—              
благоприятный
имидж
должен иметь точный адрес, вызывать к себе интерес, привлекать
определенные группы партнеров;

—              
имидж активен
по своей сути, он способен воздействовать на сознание, эмоции,
деятельность, как отдельных людей, так и целых групп;

—              
имидж динамичен,
он не является чем-то однажды заданным, сформированным; его атрибуты
преобразуются, видоизменяются в соответствии с изменениями в самом себе;

—              
имидж должен быть
пластичным, оперативно изменяться, откликаясь на экономические,
психологические, социальные условия;

—              
имидж должен быть
правдоподобным (соответствовать тому, что есть на самом деле или
производить такое впечатление), в противном случае имиджу не верят, и он не
достигает поставленной цели.

Для
привлекательного имиджа важно все: культура речи, манера одеваться, интерьер
офиса. Никогда невежды и грубые люди не обладали магией обаяния. Индивиду,
имеющему дурной вкус, трудно рассчитывать на благоприятное впечатление.

Модель
поведения –
целостный комплекс знаков (речевых, неречевых, поведенческих), направленный на
создание некоторого образа. Модель воспринимается как единое целое.

Выбор модели поведения – это воспроизводство
таких вариантов поведения, которые при повседневном общении помогают личности
стать привлекательной.

Для оптимальной модели поведения характерны следующие черты:

—             
нравственная
безупречность (при всей склонности к субъективному переживанию морали в
обществе существуют общепринятые подходы к объяснению таких понятий, как
честность, справедливость и совесть);

—             
учет
конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась по стечению
обстоятельств;

—             
цель,
которую ставит перед собой личность;

—             
самокритичная
оценка существенных возможностей использования конкретной модели поведения.

Этикет приветствий и представлений – это совокупность правил
первоначального межличностного взаимодействия, касающихся внешнего проявления
отношения к людям.

РУКОПОЖАНИЕ

Хотя рукопожатие и стало привычным и стандартным ритуалом,
оно может передать отношение людей друг к другу.

Первый вариант: вы
чувствуете, что человек как бы доминирует над вами, т.е. пытается вами
управлять и надо быть с ним поосторожнее. Это происходит потому, что его рука
направлена вниз по отношению к вашей руке, и вы чувствуете довольно сильное
давление. Как правило, такой человек первым протягивает руку для пожатия.

Второй вариант: человек
протягивает руку так, что его ладонь смотрит вверх и таким образом дает вам
понять, что готов подчиняться и признает ваше лидерство.

Третий вариант: руки
движутся параллельно друг другу и вертикально по отношению к плоскости пола.
Давление ладоней также примерно одинаковое. Это отношения равенства,
партнерства.

КУЛЬТУРА ВНЕШНОСТИ

Огромное количество правил этикета связано именно
с культурой внешности человека. И это не случайно. Внешний вид человека часто
отражает его внутреннее, нравственное содержание. Психологи утверждают, что в
85 случаях из 100 люди составляют свое впечатление от первого знакомства с
человеком по его внешнему виду. И изменить это впечатление в дальнейшем бывает
очень трудно.

Правила этикета, касающиеся культуры одежды и
украшений, в наше время не только сохраняются, но и дополняются новыми,
современными:

—             
все, что на вас
надето, должно быть всегда безукоризненно чистым,
отглаженным, застегнутым на пуговицы (а не приметано на «живую нитку» или
пристегнуто на булавку), аккуратно подшитым. Сама одежда должна быть аккуратно
сшита, так как, криво простроченный шов на самом модном платье будет выглядеть
некрасиво, неряшливо;

—             
каблуки должны быть
аккуратными –
стертый, сбитый каблук, растоптанные туфли с прилипшей к
ним грязью от позавчерашнего дождя, сведут на нет все старания быть модным и
элегантным;

—             
волосы должны быть
чистыми,
даже если вы не делаете специальную прическу.

Для мужчин современные пособия по этикету и
культуре внешности рекомендуют:

—              
повседневный костюм, тщательно отглаженный,
дополненный свежей сорочкой и красивым галстуком, вполне заменит выходной
костюм и уместен в любом торжественном случае;

—              
на особо ответственные и праздничные мероприятия
рекомендуется надевать белую сорочку. Галстук может быть любой, но, желательно,
не кричащей расцветки. Однотонный черный галстук (если он не форменный)
надевают только в случае траура;

—              
в официальной обстановке пиджак всегда должен быть
застегнут (нижнюю пуговицу пиджака не застегивают). В застегнутом пиджаке
входят в квартиру к знакомым, в театр, в ресторан, на совещание. У выступающих
со сцены, трибуны, пиджак должен быть застегнут. Танцуют только в застегнутом
пиджаке. Расстегнуть пиджак можно, сидя за столом или в зрительном зале; —
лучше иметь два носовых платка. Один — в кармане брюк, он используется по
назначению; другой – безукоризненно чистый – во внутреннем кармане пиджака, он
может понадобиться в самых непредвиденных ситуациях (например, протереть стекла
очков, вытащить соринку из глаза и т.п.);

—              
к пиджаку в клетку или в полоску лучше всего
подходят однотонные брюки, а к брюкам в клетку или в полоску – однотонный пиджак;

—              
не следует надевать к костюму в полоску сорочку в
клетку, и, наоборот, к сорочке в полоску не идет костюм в клетку. В остальном
же имеется целый ряд вариантов. Тот, кто не очень полагается на свой вкус, не
ошибется, надев к пестрому костюму однотонную сорочку. Сорочка и костюм могут
контрастировать между собой и по-другому чем темнее костюм, тем светлее
сорочка;

—              
к строгим костюмам подходит обувь
темно-коричневого и черного цветов, практичная и ходовая. Светло-коричневые и
коричневые ботинки совершенно не подходят к черному костюму. Но черные ботинки
вполне хороши к коричневому костюму. Ботинки на толстой подошве, грубые
спортивные ботинки и сандалеты подходят только к спортивной, но не к выходной
одежде;

—              
цвет носков в любом случае должен быть темнее, чем
цвет костюма, являя собой переход от цвета костюма к цвету обуви. Темно-синий,
темно-серый, темно-зеленый и черный цвета носков всегда хороши к любому
строгому костюму;

—              
не рекомендуется, закидывая ногу на ногу,
подтягивать штанину так высоко, что выше носка становится видна голая нога;

—              
тому, у кого слишком высокий рост или узкое лицо,
следует покупать шляпу с низкой тульей. Для округлого лица лучше высокая шляпа
с мягкими, опущенными полями. Шляпа с узкими полями особенно к лицу людям
невысокого роста;

—              
выбор одно- или двубортного пиджака в большей
степени зависит от роста. Если рост небольшой, однобортный пиджак делает
человека выше, тогда как двубортный делает более пропорциональной фигуру
высокого мужчины;

—              
выбор брюк также зависит от роста человека. Широкие
брюки делают фигуру более приземистой, в то время как высокий мужчина может
носить брюки немного большей ширины;

—              
особого внимания в костюме мужчины требует
галстук. Его выбор зависит от цвета, рисунка и ткани костюма. Галстуки-бабочки
приняты лишь в официальных случаях. А к вечернему темному костюму больше
подходит галстук из натурального или искусственного шелка.

К костюму из ткани в мелкий рисунок подходит
практически любой галстук, а к пестрому костюму – лучше однотонный, подходящий
по цвету. Существует правило, что галстук должен быть одного тона с костюмом,
но светлее или темнее, либо костюм и галстук должны быть контрастных тонов. Но
этот контраст должен быть единственным в данном туалете. К спортивной рубашке,
а также к шерстяным рубашкам галстук не нужен. Разумеется, галстук должен быть
аккуратно и правильно завязан.

Для женщин
даются следующие рекомендации:

—              
следует обращать внимание на то, чтобы и платье, и
дополнения к нему были выдержаны в одной цветовой гамме. Не рекомендуется
соединять более двух цветов: один цвет – основной, другой – дополнительный,
отделочный;

—              
выбор цвета – дело вкуса. Но следует учитывать,
что на фоне платья черного цвета морщинки становятся заметнее. Этого помогают
избежать белые воротнички, жабо, вставки. Скрывают морщины блестящие клипсы и
серый;

—              
идти без чулок на какое-либо торжественное
мероприятие неприлично, даже в самую жаркую погоду;

—              
модных сумочек всегда много, однако, выбирая,
следует придерживаться одного главного правила: миниатюрной особе с осиной
талией не подходит большая сумка. И наоборот, женщинам высокого роста не стоит
приобретать маленькие сумочки. Кроме того, дамскую сумочку рекомендуют надевать
на руку, а не размахивать ею, держа в руке;

—              
фактура, рисунок, цвет ткани платья или костюма
должны соответствовать возрасту, цвету волос и лица, росту и вообще всей
фигуре. Ткани с крупными узорами подходят только высоким, стройным женщинам,
для низких, они не годятся;

—              
халат и пижама нужны для того, чтобы утром и
вечером отправиться в ванную. В халате не убирают, не готовят, тем более не
выходят за пределы квартиры;

—              
домашняя обувь должна быть чистой и не
истоптанной. Приглашенных гостей хозяева никогда не принимают в домашних
тапочках;

—              
не стоит ходить дома в бигуди, тем более не
следует выходить из дома в таком виде на улицу, в магазин;

—              
не надо оставлять для дома выцветшие, тесные или
растянувшиеся вещи. Для того чтобы критически оценить свой домашний костюм,
попробуйте ответить на вопрос: готовы ли вы открыть дверь и принять неожиданных
гостей, не испытывая неловкости за свой внешний вид.

Общее впечатление от внешности зависит и от
движений, от того, как человек ходит, стоит, садится, от характерных поз и
жестов. Походка вразвалку, манера горбиться может испортить впечатление от
самой красивой внешности. Более того, изящная осанка и гармоничность
телодвижений не только украшают внешний вид человека, но и являются наглядными
свидетельствами состояния его здоровья.

Умение правильно ходить начинается с правильной
осанки. Голова должна находиться на одной вертикальной линии с корпусом,
точнее, с позвоночником. Если же голова будет наклонена вперед или назад, то
это приведет к ненужному напряжению мышц шеи и плеч, что способно вызвать
преждевременную усталость и даже мышечные спазмы.

Плечи должны быть развернуты, отведены назад и
расслаблены. Бедра, поясница, плечи и голова должны находиться на одной
вертикальной линии. Живот подобран.

На походку существенно влияет обувь. Утяжеляют шаг
туфли с жесткой, не сгибающейся подошвой или на очень высоком каблуке. Следует
обращать внимание на согласованность движений верхних и нижних конечностей. При
ходьбе руки, вытянутые в локтевом суставе, и кисти со свободно согнутыми
пальцами (а не сжатыми в кулак) приближаются к корпусу, чуть касаясь его.

Подбор одежды с учётом индивидуальных
особенностей (для мужчин):

—              
Умело подбирая одежду, можно привлечь внимание к
достоинствам и скрыть недостатки фигуры, подчеркнуть особенности внешности и
характера, сделать одежду продолжением и украшением индивидуальности.

—              
Людям светловолосым и голубоглазым больше подходят
холодные серо-голубые тона, темноглазым брюнетам – желтовато-коричневые.

—              
Высоким и худым мужчинам рекомендуется носить
пиджак с как можно большим количеством пуговиц. Двубортный пиджак,
застегивающийся на две пуговицы и имеющий вверху еще две декоративные,
зрительно расширяет торс. Однобортный пиджак для высокого худощавого мужчины
должен застегиваться, по меньшей мере, на три пуговицы.

—              
В двубортном пиджаке, застегивающемся на одну
пуговицу, худой мужчина будет выглядеть несколько неловким.

—              
Высоким мужчинам не стоит носить очень длинные
пиджаки, а также костюмы в отчетливую вертикальную полоску – лучше отдать
предпочтение светлому пиджаку и темным брюкам. Высоким худощавым мужчинам не
подходят ни узкие, ни очень широкие брюки.

—              
Полным мужчинам невысокого роста следует
придерживаться диаметрально противоположных правил. Пиджак – застегивающийся
только на одну пуговицу, не слишком широкие брюки. Учтите, что вертикальная полоска
придает визуальную стройность.

—              
Мужчинам с большим животом лучше носить
костюм-тройку – он скрадывает полноту.

—              
Мужчине с округлым лицом подойдет высокая шляпа с
мягкими опущенными полями, человеку небольшого роста – с узкими полями.

Подбор одежды с учетом индивидуальных
особенностей (для женщин):

—              
Недостатки фигуры хорошо маскирует яркий, броский
узор – он не позволяет рассмотреть пропорции тела, заметить чрезмерно широкую
талию или сутулость.

—              
Высоким женщинам не стоит носить очень маленькие сумочки,
а миниатюрным – большие сумки.

—              
Полные женщины, как и мужчины, выглядят более
стройными в одежде в вертикальную полоску. Рекомендуется также одежда темных
цветов и фасонов, скрывающих полноту. Ткань с крупным узором не подходит полным
женщинам.

—              
Худеньким женщинам лучше носить пышные юбки.

—              
Одежда должна соответствовать возрасту и
характеру. Скажем, скромной, застенчивой, мечтательной девушке больше к лицу
романтический стиль – кружева, оборки, рюши, воланы, а девушке энергичной, с
резкими движениями и размашистой походкой – спортивный. Женщине «бальзаковского
возраста» вряд ли годится, например, мини-юбка или перетягивающий талию широкий
ремень.

—              
Бледнокожим не стоит носить одежду белого и
голубого цветов; румяным женщинам не к лицу ярко-красное, как, впрочем, и
чересчур бледным.

—              
Черное платье, черный шарф подчеркивают морщинки
на лице. Белые воротнички и вставки как бы подсвечивают лицо, делают его
гладким и свежим.

КУЛЬТУРА ОДЕЖДЫ ДЕЛОВОЙ ЖЕНЩИНЫ

Для
женщины, желающей добиться успеха в делах, очень важно помнить о своей
внешности, более того, поставить её на службу. Деловая женщина не может прийти
на работу просто в брюках и кофточке. В брючном костюме – может, а в обычной
кофточке и брюках – не может, поскольку это одежда для дома. Деловая  женщина никогда
не придёт на работу сильно декольтированная, в платье без рукавов или в майке и
без чулок. Во всём мире основная форма женской одежды для работы – это костюм.
Платье можно позволить себе только в жару и только однотонное. В гардеробе
деловой женщины должно быть две-три юбки, жакеты, две-три блузки. Менять
туалеты желательно часто, ведь одна и та же вещь, надеваемая каждый день,
надоедает и «гасит настроение». Деловую одежду отличают классический покрой и
многофункциональность. Особенно ценен хороший вкус, который проявляется в
умении подбирать для своей одежды ткани по структуре и расцветке. Так худеньким
лучше всего шить или покупать одежду из лёгких «торчащих» тканей или из тканей
с большим ворсом. Полным, наоборот, пойдут тяжёлые, «падающие» ткани. К тонким
фигурам хорошо подходят ткани ярких расцветок с крупным рисунком, с поперечными
или косыми полосами, в крупную летку, а также однотонные светлые ткани (белые,
голубые, жёлтые и т.д.) с различными блестящими оттенками. Женщинам, имеющим
полную фигуру, больше идут ткани с мелким рисунком, продольными полосками и
однотонные ткани тёмных расцветок (чёрные, коричневые, красные и т.п.). Такой
подбор цветов и рисунков объясняется их световыми эффектами: в первом случае
они как бы укрупняют фигуру, во втором – делают её тоньше.

Ткани
подбираются в зависимости от цвета и характера кожи, волос, лица женщины. Ткани
пастельных оттенков подходят только к хорошему цвету лица и гладкой коже, не
имеющей каких-либо изъянов, родинок и т.д. Голубой цвет идёт блондинкам,
обладающим ярким цветом лица. Для них также хороши розовый и оранжевый цвета,
оттенки чёрного, белого, серого цветов. Рыжеволосым не идут розовый, оранжевый
и жёлтый цвета. Им подходит коричневый с фиолетовым оттенком, зелёный или
голубой цвета. Брюнеткам лучше носить платья ярких тонов (красного, чёрного,
фиолетового и т.п.).

В
одежде должно быть два, максимум три предмета ведущего тона. Так, если у вас
чёрные пиджак и юбка, то следует иметь либо чёрные туфли, либо чёрную сумку.
Таким образом, цвета должны подбираться так, чтобы подчеркнуть основной
доминирующий цвет или контрастировать с ним. Лучшими цветами делового платья
считаются тёмно-синий, рыжевато-коричневый, бежевый, тёмно-коричневый, серый,
умеренно синий и светло-синий.

В
одежде делового стиля предпочтение отдаётся не только гладкоокрашенным тканям
названных цветов, но и различным вариантам полосок и клеточек в серых и
серо-синих тонах. В то же время совершенно нежелательны геометрические,
растительные или абстрактные рисунки. В имидже деловой женщины имеются и другие
ограничения. В частности, не нужно первой появляться на работе в остро модной
одежде, носить брюки, если работаете среди мужчин, и вообще одеваться в мужском
стиле. Лучше всего надевайте костюм или блузку с юбкой. Причём чрезмерно
укорачивать юбку, повинуясь моде, не следует. Также не следует носить вещи, 
чересчур подчёркивающие вашу привлекательность (облегающие свитеры, джинсы).
Может получиться так, что мужчины, вместо того чтобы слушать вас на
переговорах, будут рассматривать ваши достоинства. Кроме того, у них может
сложиться впечатление, что вы в первую очередь предлагаете убедиться в красоте
своей фигуры, а не в деловых качествах.

Туфли
желательно носить простые на среднем каблуке, а чулки — телесного цвета. Пальто
и плащ должны закрывать юбку или платье. В специальных случаях можно
пользоваться спортивной одеждой хорошего качества. Для женской деловой одежды
подходит платье с жакетом в тон.

Волосы
делают лицо привлекательным не сами по себе (хотя и это важно), а в виде причёски.
Главное, что должна сознавать каждая женщина, — это то, что её причёска всё
время должна быть в порядке. Волосы деловой женщине лучше иметь средней длины –
это значит, что они не должны напоминать причёску мальчика или  мужскую
причёску, но и не должны быть ниже плеч. Женщины с очень длинными волосами
могут быть привлекательными, но не в ущерб их служебному авторитету.

В
психологическом плане тёмные волосы женщины ассоциируются с властностью,
светлые же способствуют её популярности. Однако всякие эксперименты с волосами,
особенно  с цветом, снижают авторитет деловой женщины. Особенно нежелательно,
окрашивать волосы  в два тона (различные пряди) и более. Для каждой женщины
очень важен выбор причёски.

Косметикой
нужно пользоваться в меру и не употреблять броских цветов. Запах духов должен
быть также едва заметен, но сами духи – дорогими и тонкими. Не следует
смешивать разные украшения – например, цепочки, бусы в сочетании с брошкой.

Иногда
женщины носят подследники с босоножками. Это не рекомендуется. Подследники
существуют только для того, чтобы носить их с туфлями без чулок, но, как
известно, деловая женщина без чулок прийти на работу не может. Не следует также
носить на работу лосины и легинсы. Эта одежда создана для спорта, загородных
прогулок, выходов в магазин и т.п., но не для работы.

А
теперь о носовом платке. Где его нужно держать? Конечно, либо в кармашке, либо
в сумочке, но никогда в рукаве платья или кофточки. Если носите очки, оправа
должна быть средних размеров, пластмассовая или роговая.

У
каждой деловой женщины при себе должна быть ручка и карандаш, причём
желательно, чтобы ручка была с надёжным золотым или позолоченным пером. Никогда
не пишите дешёвыми ручками и огрызками карандаша: эта, на первый взгляд, мелкая
деталь может навсегда испортить вашу репутацию.

Незаменимым
атрибутом должен стать атташе-кейс – кожаный, телесно-коричневый, простой, без
ярких металлических украшений. Если женщина пользуется дамской сумочкой, то уж,
конечно, кожаной и очень высокого качества (внутри сумочки должен быть полный
порядок). Бумажник и кошелёк приобретайте одного цвета, без узоров.

РАЗНОВИДНОСТИ
ДЕЛОВЫХ ПРИЕМОВ

Достаточно часто деловые беседы
проходят в неформальной обстановке (кафе, ресторане). Это требует умения
сочетать решение деловых вопросов с трапезой. Обычно выделяют деловой завтрак,
обед, ужин. Их объединяют некоторые общие принципы, применимые во всех трех
случаях, в частности, общепринятые правила поведения за столом. Однако каждая
из этих форм делового общения имеет и свои особенности.

Деловой завтрак — наиболее удобное время для
встреч тех, кто напряженно работает в течение дня. Продолжительность — около 45
минут. Не рекомендуется для деловой встречи мужчины и женщины.

Деловой обед позволяет наладить хорошие
отношения с партнерами, лучше познакомиться с клиентами. В полдень человек
активнее и раскованней, чем в 7-8 часов утра. Продолжительность делового обеда
строго не регламентируется и обычно составляет один-два часа, из которых до
получаса занимает светский разговор, как правило, предваряющий деловую беседу.

Деловой ужин носит более официальный характер,
чем завтрак или обед, и по степени регламентации приближается к приему. Это
определяет тип приглашений (письменные, а не телефонные), особенности одежды
(костюм темных тонов). Продолжительность делового ужина два часа и более.

Но времена меняются, и обычное
застолье уже не в моде. Сегодня существует около десятка различных приемов,
причем, у каждого свои нюансы и правила, свое название и свои требования к
проведению. Раньше гостей просто звали к столу, теперь в приглашениях в
специальной графе указывается вид приема. Вас могут позвать на банкет, фуршет,
коктейль, бранч и даже на фондю! Что же в действительности кроется за этими
непривычными слуху словами и как не попасть впросак, собираясь посетить то или
иное мероприятие? Итак, приемы подразделяются на дневные и вечерние, а также
приемы с рассадкой гостей за столы и без нее.

К дневным приемам относятся завтрак
и бокал вина с сыром. Завтрак – самое раннее мероприятие, но не
пугайтесь, вставать в шесть утра не придется. Завтрак устраивают в полдень или
в час дня. Продолжительность завтрака — два часа. Во время завтрака гостей
рассаживают за стол и подают две холодные закуски, одно горячее блюдо, чай или
кофе, фрукты, печенье, пирожное. Из спиртного предлагают шампанское и сухое
вино.

«Бокал вина с сыром» — прием, популярный еще с 70-х
годов прошлого века. Доминирующее блюдо здесь, конечно же, — сыр комнатной
температуры и различных сортов. Сыр дополняют вино, овощи и фрукты. Деловая
альтернатива этого приема — «Бокал шампанского» в 2 или в 3
часа дня. Приглашенным раздают бокалы с шампанским, угощают маленькими тостами
на шпажках, фруктами и сладостями. «Бокал шампанского» организуется в
связи с открытием выставок, празднованием годовщины фирмы или же профессионального
успеха предприятия. Прием проводится стоя, и от гостей ожидают строгого,
формального поведения. Выпили шампанское, но не знаете, куда поставить
использованный бокал? Помните: будет большим нарушением, если вы свой
использованный бокал доставите на поднос официанту рядом с полными бокалами,
еще не разобранными. Нужно дождаться официанта с пустым подносом или
специальной тележкой для грязной посуды. Есть вариант: если остался только один
бокал, то правой рукой вы берете наполненный бокал, а левой ставите свой
использованный. Но такое совпадение бывает очень редко, всегда остается на
подносе несколько бокалов.

Еще один прием — просто «Бокал
вина». Это тоже официальный вид приема, он проводится в час, в два или
в три часа дня, стоя. Называется «прием в обнос». Официанты обносят
собравшихся вином, на подносах стоят бокалы с белым и красным вином, и
собравшиеся их разбирают. Существует правило, если подают красное вино, то
нужно подавать красную рыбу, красное мясо; к белому вину — белую рыбу, белое
мясо.

В период с 17.00 до 19.00 обычно
проходит «фуршет», что в переводе с французского означает
«на вилку». Фуршет проводят, чтобы познакомить приглашенных друг с
другом, дать возможность возобновить старые контакты или же договориться о
новых встречах. На фуршете принято самообслуживание, можно произносить тосты. В
зале могут быть несколько стульев или кресел, но их обычно оставляют для
пожилых людей. Находясь на таком приеме, следует помнить несколько правил:

—              
подходить к
столу следует только после приглашения или после того, как к столу пошли
остальные присутствующие;

—              
гости берут
тарелки из стопки, стоящей в начале стола, и движутся вдоль стола в одну
сторону (чтобы не мешать друг другу), накладывая на свою тарелку угощение;

—              
неучтиво
находиться возле стола с дымящейся сигаретой;

—              
некрасиво
накладывать на тарелку все предлагаемые блюда сразу. Существует определенный
порядок угощения: полагается вначале отведать рыбных блюд;

—              
рыба и мясо не
должны быть на одной тарелке;

—              
следует брать
ровно столько, сколько можно съесть;

—              
закуски
перекладывают в тарелку общим прибором, который находится на блюде с данной
закуской. Набрав угощение, следует не забыть положить общий прибор на место;

—              
для десерта и
сладких блюд необходимо взять чистые тарелки;

—              
мужчина может
угостить даму, принеся ей что-нибудь из буфета. Даме недопустимо угощать
мужчину.

«Фуршет» очень похож «коктейль»:
тоже время проведение, те же условия и правила. Единственное отличие — меню. На
«коктейлях» подают больше напитков, нежели закусок. И если на
«фуршете» вас могут побаловать горячим, то на «коктейле» —
нет. В отличие от фуршета, столы для коктейлей не накрываются. В зале
расставляют несколько небольших столиков, на них раскладывают сигареты, спички,
пепельницы, ставят бумажные салфетки в вазочках. Угощение и напитки подаются
официантами на подносах. Вместо вилок гости пользуются специальными банкетными
шпажками. Заканчивают прием подачей шампанского и кофе.

Обед считается самым почетным видом приема.
Столы ставят в виде буквы П или Т. Почетные места организуют «лицом»
к входным дверям или, если это невозможно, к окнам, выходящим на улицу. Столы
накрывают белыми скатертями и украшают цветами. Белые накрахмаленные салфетки
кладут на тарелочки для хлеба. За обедом гостей рассаживают за столы и обслуживание,
как правило, полностью производят официанты. Выбор холодных закусок невелик –
только по одному рыбному и мясному блюду и овощные салаты. После холодных
закусок подают бульон с гренками или суп, затем – какое-либо мясное блюдо. Из
напитков — охлажденную водку или настойку, к рыбе — сухое белое вино комнатной
температуры, к мясу — сухое красное. Могут быть два горячих кушанья, одно из
них рыбное, которое подают перед горячим мясным блюдом с приготовленными
по-разному овощами. К сладкому — шампанское. Сам обед заканчивают десертом, а
перед этим убирают всю посуду, столовые приборы и рюмки, которые были
предназначены для предыдущей еды.

«Обед-буфет» предполагает свободную рассадку за
небольшими столами на четыре — шесть человек, которые расставлены компактной группой.
Схема расстановки столов предполагает главный стол с почетными гостями и
хозяином – организатором приема. На приеме «Обед-буфет» накрывается
фуршетный или буфетный стол с закусками и блюдами, буфет с напитками. Гости
сами набирают себе закуски, выбирают напитки и садятся за свободные столики по
интересам. Такого рода приемы организуются для творческой интеллигенции, после
презентаций, открытия выставок, просмотров фильма, завершения симпозиумов и
научных конференций. Организаторам приемов следует учитывать известное
обстоятельство, что трапеза за общим столом способствует официальному
объединению, поскольку организация такого застолья предполагает
«административный», ранговый стиль общения, а приемы фуршетного типа
более индивидуальны и демократичны: они предоставляют участникам свободу
общения. К таким приемам относится и «Обед-буфет».

Ужин отличается от обеда только тем, что
начинается позднее 9 вечера. В особо торжественных случаях (в честь главы
иностранного правительства или важной делегации) устраивают так называемый
«а ля фуршет». Начало в 20.00, угощения как и на
«фуршетах», «коктейлях», только разнообразнее ассортимент.
Одежда классическая, как и на обеде с ужином. В последние годы популярно
устраивать приемы типа «жур-фикс». Руководят приемом жены
министров иностранных дел или супруги послов. «Жур-фикс» проводится
раз в неделю (в фиксированное время) в течение всего сезона. Мероприятие длится
с 16.00 до 18.00. Зачастую встреча происходит только в женском обществе.
Основное угощение — чай с кондитерскими изделиями. Одежда допускается
повседневная.

Еще одним интересным мероприятием
может стать «бранч». Слово «бранч» произошло от двух
английских слов «breakfast» (завтрак) и «lunch» (обед) и
обозначает «прием пищи между завтраком и обедом», который длится с
11.00 до 15.00, организуется в форме буфета, который у нас именуется
«шведским столом». Кстати, сами шведы и понятия не имеют о том, что
такое «шведский стол». Дело в том, что в конце прошлого века все
путешественники из Петербурга ехали за границу через Финляндию, которая была
разделена между Россией и Швецией. Поезда останавливались на каждой станции,
чтобы путешествующие могли отдохнуть и перекусить. Вот только второпях на поезд
многие забывали рассчитаться за трапезу. И владельцы ресторанчиков придумали
прогрессивную форму обслуживания — путники платили фиксированную плату и сами
набирали себе еду. Так и закрепился в нашей стране термин «шведский
стол». «Бранч» считается неформальным приемом, на него
приглашают друзей с семьями, включая детишек. Бранч можно провести и в
ресторане, и даже на даче. К столу подают яйца, бекон, сосиски, разнообразные
салаты, тушеное мясо, рыбу, блинчики, томаты, приготовленные на гриле, а также
булочки, масло, сыр. Предлагаются кофе, чай, соки, прохладительные напитки в
большом количестве, иногда вино.

Поклонники природы встречаются на
пикниках, которые проводятся в теплое время года на открытом воздухе. Блюда
готовятся заранее и доставляются на место в корзинах и переносных
холодильниках. Кроме еды, обязательно берут складные столы и стулья, большие
зонты от солнца. На пикник можно приглашать сослуживцев и деловых партнеров с
их семьями, но вот звать на такое «домашнее мероприятие» высшее
начальство не рекомендуется. С последними предпочтительно встречаться в строгой
обстановке.

Другой разновидностью домашних
приемов является «фондю». Традиция приглашать на «фондю»
пришла из заснеженной Швейцарии, где по вечерам в каждом доме собирались самые
близкие люди и ели вкуснейший растопленный сыр. В России же «фондю»
вполне может обратиться в обычное чаепитие.

Прием «Единственное
блюдо» становится сейчас весьма модным. Можно приглашать гостей на блины,
на солянку, на шашлыки, на пельмени или любое другое блюдо, которое хорошо
получается у хозяйки. В таком случае подается только это единственное блюдо.
Могут быть закуски, десерт, но блюдо остается «гвоздем программы».
Такой прием не доставляет больших хлопот и обычно всех устраивает. «Рюмочка»
является классическим угощением случайного гостя во многих странах. В таком
случае подается рюмка коньяка, вермута, вина. Закуской могут служить орешки или
печенье. «Холостяцкий ужин» может быть организован не только
холостяком, но и семьей, где молодая хозяйка еще не очень умеет готовить. Здесь
достаточно холодного буфета или одного горячего блюда: жареная колбаса,
сардельки в соусе.

ДЕЛОВОЙ
ЭТИКЕТ ОФИСА

Внешний вид сотрудников

Ни
один сотрудник или управляющий фирмой не захочет, чтобы ее образ потускнел в
глазах других людей от того, что кто-то из руководящих сотрудников будет
неряшливо выглядеть. Есть ряд правил, касающихся внешнего вида. Прежде всего —
это чистота кожи, волос, одежды, обуви, умеренное потребление парфюмерии,
декоративной косметики и скромные украшения.

Одежда
персонала должна соответствовать сфере деятельности данной фирмы. Продуманный
стиль в одежде сотрудников фирмы может существенно улучшить ее имидж.
Сотрудникам крупных компаний с более формальной системой общения и иерархией в
управлении лучше носить официальный деловой костюм, хорошо выглядеть и
использовать соответствующие аксессуары.

В
небольших фирмах к имиджу сотрудников предъявляется меньше требований. Однако,
тут следует учитывать тот факт, что чем моложе компания, тем увереннее и
стабильнее она должна выглядеть и поэтому сотрудникам молодых динамичных фирм
рекомендуется быть более демократичными в выборе собственной одежды.

То,
как должна выглядеть женщина на работе, определяется характером учреждения, где
она служит. Имидж, что приемлем для сотрудницы дома моделей, может быть
совершенно неприемлемым для банковской служащей. Манера одеваться отражает не
только собственное мнение о самой себе, но и то, на какое отношение претендует
женщина со стороны окружающих. Если она хочет показать сослуживцам, начальству,
заказчикам и клиентам, что она причисляет себя к бизнесменам высокого класса,
то в таком случае ей не стоит носить на работе слишком короткие юбки и глубоко
декольтированные блузки.

При
выезде на конференции и деловые встречи, которые часто проводятся в отелях или
пансионатах, следует взять с собой одежду, подходящую для разных ситуаций, в
том числе и спортивную. В таких случаях к одежде относятся более свободно, и
строгий деловой костюм могут заменить блузка с юбкой или брюками, трикотажные
вещи. Если в программе предусмотрены вечерние приемы, следует также взять
подходящий туалет.

Мужчинам
при поездках за город на конференции рекомендуется взять одежду спортивного
покроя. Нелишним будет взять с собой и выходной пиджак, если планируется
проведение официального приема.

Выбирая
одежду, следует помнить о том, что отдельные детали должны гармонировать друг с
другом. Вообще, в отношении моды деловой мир достаточно консервативен. Одежда
предпочитается не столько модная, сколько престижная. Нужно обладать тонким
чувством меры, чтобы сохранить баланс между модой и излишней консервативностью.
Неаккуратность в одежде и престиж несовместимы.

Плохое
впечатление на окружающих производят броские ювелирные украшения, волосы на
груди, виднеющиеся через расстегнутую или слишком тонкую рубашку, чересчур
прилизанные жирные волосы на голове. Усы и борода должны быть ухоженными и
подстриженными.

Правила вежливости на работе

Если
исходить из идеи равенства мужчин и женщин и руководствоваться правилами
обычной вежливости, то вопрос о том, как вести себя представителям
противоположных полов в служебной обстановке, отпадет сам собой и тогда:

—              
дверь открывает тот, кто к ней ближе стоит;

—              
в лифт первым входит и выходит из него тот, кто
находится ближе к двери;

—              
прикурить другому дает тот, у кого в руке
зажигалка;

—              
и мужчины, и женщины поднимаются со стула, чтобы
поприветствовать клиента или посетителя, вне зависимости от его пола;

—              
и мужчины, и женщины обмениваются рукопожатиями;
на службе нет правил, предписывающих, кто первым должен подать руку;

—              
если на работе все пользуются общей кофеваркой или
чайником, также все по очереди моют эти предметы, женщины не должны на службе
«вести хозяйство»;

—              
ни мужчинам, ни женщинам на работе не следует
называть сотрудников уменьшительными именами и прозвищами, никаких «милочек» и
«лапочек», если кто-то продолжает упорствовать, необходимо останавливать его до
тех пор, пока не подействует;

—              
даже если хочется вести себя на работе так, как в
нерабочей обстановке, нельзя позволять себе делать этого.

Подготовка
деловых бумаг по правила этикета

1.      Бланк

Одна
из первых деловых бумаг, с которыми сталкивается клиент или заказчик,- это
бланк фирмы. Бланк фирмы во многом характеризует ее, по нему может сложиться
первое впечатление о деловых партнерах. Поэтому по возможности не стоит
экономить на фирменных бланках — следует использовать лучшую бумагу, прибегнуть
к услугам хорошей типографии.

На
бланке должны присутствовать название фирмы, ее регистрационный номер и дата
регистрации, адрес, телефон и факс. Иногда указывают имена директоров фирмы
(обычно это делается в нижнем колонтитуле). В последнее время на бланке все
чаще ставится адрес электронной почты в формате Интернета.

Не
рекомендуется указывать на бланке фирмы банковские реквизиты- лучше при
необходимости впечатать их в конце письма соответствующего содержания. На
бланке может находиться логотип фирмы, что будет выгодно при необходимости
впечатать их в конце письма соответствующего содержания. На бланке может
находиться логотип фирмы, что будет выгодно отличать его от других. При этом
важно соблюсти соразмерность и сбалансированность рисунка и текста. Логотип
должен быть простым, легко узнаваемым и выполненным на профессиональном уровне.
В ряде случаев бланк может быть номерным, т.е. внизу или на обороте указывается
его уникальный порядковый номер. Такие бланки подлежат отчетности. Иногда
использование номерного бланка заменяет использование печати.

В
дополнение к бланку хорошо воспринимается выполненным в том же стиле конверт с
логотипом фирмы.

В
личной переписке также могут употребляться бланки и однотипные конверты. В этом
случае вполне уместно ограничиться указанием имени или монограммы владельца. На
личном бланке может указываться также и почтовый адрес.

Цвет
шрифта имеет большое значение, например, темно-коричневые или темно-серые буквы
на кремовом форе выглядят традиционно, а черные на белом- очень по деловому.
Используя цветную бумагу, следует учитывать, что ее цвет может менять цвет
краски и чернил, которым выполнен текст, -так, темно-синяя краска потеряет свою
синеву на желтом фоне. Если бизнес имеет динамичный и энергичный имидж, то
можно использовать желтый и красный цвет, а если бизнес «успокаивающий», то
можно включить консервативные цвета типа темно-синего или серого.

К
особому виду деловых бумаг относятся благодарственные открытки с тисневым
шрифтом, которые заказываются фирмой вместе с бланками, визитными карточками,
конвертами и пр. Их отправляют в ответ на различного рода поздравления,
получаемые должностными лицами от незнакомых людей в честь победы на выборах,
по случаю присвоения почетных званий и назначения на государственные должности.

2.      Визитная
карточка

Визитные
карточки также способствуют созданию положительного имиджа, как личного, так и
фирмы. Визитная карточка- это то, что остается у знакомого, собеседника,
делового партнера после очной или заочной встречи с человеком. Карточка должна
не только содержать те сведения, которые он хотел бы о себе оставить, но и
содействовать сохранению у партнера того имиджа, к созданию которого человек
стремится. Обычно визитная карточка-это небольшой прямоугольник белого полу
плотного картона хорошего качества с текстом, отпечатанным типографским
способом. Четких правил в отношении размеров визитных карточек нет, но обычно у
мужчин они могут быть несколько больше, чем у женщин, к примеру, 90х50 мм и
80х40 мм (в Великобритании визитные карточки женщин больше, чем у мужчин).
Визитная карточка молодой девушки может быть еще меньше- как правило, 70х35мм.

Что
касается шрифта карточки, то он должен быть легко читаемым. Имя обычно
выделяется полужирным шрифтом чуть большего размера. Визитная карточка может
печататься на языке страны, где живет или пребывает в настоящее время владелец,
либо на английском языке. В стране, где два официальных языка, целесообразно
иметь отдельные визитные карточки на каждом языке.

На
внешний вид карточек и на пользование ими могут влиять также и местные
традиции. Сейчас в России стали использовать двусторонние карточки-с текстом на
другом языке на оборотной стороне.

Визитная
карточка в большинстве случаев должна иметь черный текст на белом фоне, нормы
строгого этикета не рекомендуют отходить от этой гаммы. Бумагу лучше выбирать
слега тонированную с сатинированной поверхностью, на глянцевой бумаге карточки
выглядят хуже.

Деловые
визитные карточки являются неотъемлемым атрибутом современного делового
общения. Отправляясь на деловую встречу, необходимо заранее запастись
соответствующим количеством визитных карточек. Первое представление, как
правило, начинается с обмена ими.

Особое
значение они имеют при общении иностранцами, не говорящими на языке данной
фирмы. На визитной карточке должны быть четко обозначены фамилия и имя
(отчество) владельца, название фирмы или организации и должность, полный
почтовый адрес и другие сведения.

Также
на ней уместно поместить логотип фирмы или организации. У государственных
чиновников, депутатов на визитной карточке могут быть изображены
государственный флаг или герб. На деловой визитке иногда указываются звание или
титул, должность, номера телефона (телефонов), факта, электронной почты. Если
сменился телефон, можно аккуратно вписать новый номер, зачеркнув старый.
Зачеркивать и вписывать новое наименование должности считается дурным тоном-
следует позаботиться о том, чтобы как можно скорее заказать новые визитные
карточки. Деловая визитная карточка без указания адреса не соответствует нормам
этикета.

Особую
роль играют визитные карточки при заочном представлении. В этом случае посылка
визитной карточки приравнивается к визиту. Более корректно оставлять визитные
карточки для своего знакомого лично- при этом следует загнуть один из верхних углов
карточки или всю карточку с левого или правового края.

Нормы
этикета требуют, чтобы лицо, получившее карточку, отослало ответную визитную
карточку в течение суток. При заочном представлении в левом нижнем углу
карточки можно карандашом сделать надпись Р.Р.

На
личной визитной карточке кроме фамилии и имени можно дать те дополнительные
сведения, которые человек хочет о себе сообщить. Дополнительные сведения обычно
печатаются более мелким шрифтом в правом нижнем углу. Личная карточка может
содержать и сведения о звании или ученой степени владельца (профессор, доктор,
генерал-майор, кандидат технических наук и пр.) – эти сведения указываются под
именем. На личной карточке зарубежного гостя может оказаться не его домашний
адрес, а адрес его клуба.

Что
же касается женщин, то они обычно не указывают каких либо дополнительных
сведений на свое личной визитной карточке- только имя, отчество и фамилию.
Кроме того, можно указать номер телефона, но не сам адрес. Остальные данные при
необходимости могут быть внесены от руки.

Разновидностью
личной карточки является семейная визитная карточка. Имя жены на семейной
визитке ставится перед именем мужа. Адрес на семейной визитке может не
указываться.

При
заочном знакомстве вполне уместно после назначения на новое место работы
направить свои визитные карточки коллегам из других организаций или фирм.
Направляя визитные карточки заочно, желательно сопроводить их кратким письмом
или запиской с выражением надежды на продолжение знакомства.

В
ходе деловой беседы или переговоров будет уместным положить перед собой
визитные карточки собеседников – это помогает избежать ошибок в произношении их
имен и должностей.

Тема 2.4. Социально-психологические
методы управления персоналом

Проблема власти, влияние и
лидерство

Для
эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации,
контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство – процесс социальной организации и
управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит
оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние – поведение одного лица, которое
вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через
просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею. Возможность влиять появляется
только в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от
другого. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен
властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих
подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных
задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно
осуществляет формальное и неформальное руководство.

Лидерство – способность оказывать влияние на
отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей
организации.

Неформальные
группы и организации возглавляются лидерами, которые в отличие от формальных не
назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в
рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются
интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных
отношений.

Руководство
(или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом
(руководителем), который наделен определенной властью.

С
понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объем прав, которыми
располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым,
материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Подходы
к проблеме лидерства (руководства):

—              
подход с позиции личных качеств лидера, согласно
которому эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств.
Сформировав в себе эти качества , можно стать эффективным руководителем;

—              
поведенческий подход, который основной акцент
делает на определение наиболее эффективного поведения лидера, стиля
руководства;

—              
ситуационный, в рамках которого ученые пытаются
определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют
определенным ситуациям.

Основные
положения теории личных качеств, которую разработал У. Беннисом:

1.            
управление вниманием – способность лидера
представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для
других;

2.            
управление значением – способность так передать
значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты;

3.            
управление доверием – способность построить свою
деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников;

4.            
управление собой – способность знать и вовремя
признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для
исправления слабых сторон ресурсы других людей.

Интеллектуальные способности

Черты характера лидера

Профессиональные навыки

ум и логика

рассудительность

проницательность

оригинальность

концептуальность

образованность

знание дела

ораторские качества

любопытство, познавательность

интуиция

инициативность

гибкость

бдительность

созидательность

творчество

честность

целостность личности

смелость

самоуверенность

уравновешенность

независимость

самостоятельность

амбициозность

потребность в достижениях

настойчивость и упорство

энергичность

властность

работоспособность

агрессивность

стремление к превосходству

обязательность

участливость

умение
заручиться поддержкой

умение
кооперироваться

умение
завоевывать престиж

такт и
дипломатичность

умение
брать на себя риск и ответственность

умение
организовывать

умение
убеждать

умение
менять себя

умение
быть надежным

чувство
юмора

умение
разбираться в людях

Власть
определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от
другого лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими
подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы,
удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы. По существу
власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении
удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения)
руководителя.

Власть
начальника над подчиненным – это только одна сторона власти – видимая сторона.
Но есть и другая – власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель
зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации
для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют
подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.

Таким
образом, власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет
поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над
подчиненными в разумных приделах, достаточных для достижения целей, но не
вызывающих непокорности подчиненных.

Власть
проявляется в определенных формах. Выделили пять форм власти:

1.            
власть, основанная на принуждении. При этой форме
подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению
какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти
приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию
потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий
контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен.
Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание
обманывать руководителей, искажать отчетные данные;

2.            
власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный
верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности.
Рассматривается как наиболее форма власти. Однако ее применение возможно только
в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того,
руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно
различаться у разных работников;

3.            
традиционная (законная) власть. В данном случае
человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому
что так принято, сложилось исторически;

4.            
экспертная власть. Подчиненный верит в
руководителя и ценность его знаний. Подчиненный убежден, что специальные знания
руководителя позволят удовлетворить его потребности;

5.            
эталонная власть (или власть, основанная на
харизме). Харизма – это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе
личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения
руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен
обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности,
уметь хорошо держаться. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их
понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

С
проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной
деятельности. Стиль руководства – манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным в процессе достижения поставленных целей; формы и
методы управления, используемые отдельной личностью.

Руководителей
и их управление можно разделить на:

«Теория Х»

«Теория Y»

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, то
люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу

У людей нет честолюбия, они бояться ответственности и
предпочитают, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности

Если люди осознали цели, то они будут использовать
самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения,
связанного с достижением цели

Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение,
контроль и угроза наказания

Способность к творческому решению проблем встречается часто,
а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично

Авторитарный
взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю,
демократический – поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

Авторитарный стиль руководства – стиль
прямых приказов, распоряжений, не допускающий каких-либо возражений со стороны
подчиненных. Такой руководитель предоставляет подчиненным минимум информации,
никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократический стиль руководства – совокупность
приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудников предприятия
к процессу подготовки принятия решения. Демократический стиль предусматривает
инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и
порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются.
Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя –
внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый
сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении
контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка
создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как
своих собственных. Такое взаимодействие можно определить как сотрудничество.

При
либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке
решений и сами же свою работу контролируют. В решение вопросов руководитель
принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает.
Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием
похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя
– в стороне от группы. Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским.

Выделяют
следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства:

1.            
низкий уровень зрелости – подчиненные не способны
выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным
требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль
называется «приказание»;

2.            
средний уровень зрелости подчиненных – подчиненные
хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль
руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться
от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В
то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять
задание под свою ответственность.;

3.            
умеренно высокая степень зрелости – подчиненные
могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль
руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется
«участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача
руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это
достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения.
Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний;

4.            
высокая степень зрелости – подчиненные способны
выполнить задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую
степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передачи полномочий.
Стиль называют «делегированием».

В
зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные
способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя
по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую
ситуацию и суметь ее использовать. Речь в этом случае идет об адаптивном
руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является
искусством.

Авторитарный
стиль руководства уместен при наличии двух условий:

1.            
того требует производственная ситуация;

2.            
персонал добровольно и охотно соглашается на
авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю
присущи и немаловажные достоинства:

—              
обеспечивает четкость и оперативность управления;

—              
создает видимое единство управленческих действий
для достижения поставленных целей;

—              
минимизирует время принятия решений, в малых
организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

—              
не требует особых материальных затрат;

—              
в «молодых», недавно созданных предприятиях
позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления.

Очевидные
недостатки этого стиля:

—              
подавление (неиспользование) инициативы,
творческого потенциала исполнителей;

—              
отсутствие действенных стимулов труда;

—              
громоздкая система контроля;

—              
в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата
управления;

—              
невысокая удовлетворенность исполнителей своим
трудом;

—              
высокая степень зависимости группы от постоянного
волевого прессинга руководителя.

Преодолеть
эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы
управления, свойственные демократическому стилю руководства, который позволяет:

—              
стимулировать проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;

—              
успешнее решать инновационные, нестандартные
задачи;

—              
эффективнее использовать материально-договорные
стимулы труда;

—              
включить психологические механизмы трудовой
мотивации;

—              
повысить удовлетворенность исполнителей своим
трудом;

—              
создавать благоприятный психологический климат в
коллективе.

Однако
демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило,
он успешно срабатывает при следующих условиях:

—              
стабильном, устоявшемся коллективе;

—              
высокой квалификации работников;

—              
наличии активных, инициативных, нестандартно
думающих работников;

—              
не экстремальных производственных условиях;

—              
возможности осуществления весомых материальных
затрат.

Тема 2.5. Формальные и неформальные группы
в организации

Организация – это социальная категория. Она представляет собой сложную
систему взаимодействующих друг с другом людей, стремящихся достичь общей цели.
Эти люби объединены в группы определенным образом. Группы, созданные по воле
руководителя для организации производственного процесса, называются
формальными. Характер взаимодействия различных формальных групп отражен в
структуре организации. Но помимо формальных групп в любой организации
существуют неформальные группы (и неформальные взаимоотношения). Чем лучше
руководитель понимает, что представляет собой группа, как она влияет на
поведение отдельной личности, каковы факторы ее эффективности, тем лучше он
будет управлять группой и строить взаимоотношения со своими подчиненными,
обеспечивая эффективность деятельности организации.

Группа – совокупность индивидов,
взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей и осознающих свою
принадлежность к данной совокупности. Когда люди проводят вместе достаточно
много времени, они начинают психологически осознавать существование друг друга,
и их поведение в данной группе зависит от поведения других членов группы. Люди
в группе влияют на других и одновременно находятся под их влиянием.

Два
типа групп в организации:

—              
группа руководителя;

—              
рабочая (производственная) группа.

Формальную
группу руководителя составляет руководитель и его подчиненные, находящиеся в
зоне его контроля.

Рабочую
(производственную) группу составляют лица, работающие над одним и тем же
заданием. Хотя у таких групп есть руководители, они обладают самостоятельностью
в планировании и осуществлении своего труда.

Внутри
формальной организации существует сеть неформальных групп, составляющих
неформальную организацию. В неформальной организации можно наблюдать иерархию,
лидеров, нормы поведения своих членов и у них есть свои задачи.

Возникновение
и существование неформальных групп обусловлено существованием определенных
потребностей. Это социальные (вторичные) потребности:

—              
в принадлежности;

—              
в общении;

—              
во взаимопонимании;

—              
в защите.

Характерными чертами неформальных
организаций являются:

—              
контроль со стороны неформальной организации за
своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней
свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной
группе;

—              
распространение слухов. Слухами называют любую
информацию, полученную по неофициальным каналам;

—              
сопротивление переменам.

Одна
из самых сложных задач, которые приходится решать менеджеру в своей работе, —
мотивация перемен. Перемены в организации неизбежны, и процесс изменения
постоянен. Происходящие перемены различны по своему значению. К переменам,
имеющим первостепенное значение, относятся:

—              
изменение системы оплаты труда или премирования;

—              
внедрение нового оборудования;

—              
принципиальные изменения в технологическом
процессе;

—              
введение нормирования труда.

Перемены,
имеющие второстепенное значение:

—              
перевод подчиненного с одной работы на другую;

—              
изменение времени обеденного перерыва;

—              
небольшие изменения методов работы;

—              
изменение цен в столовой.

Как
правило, люди сопротивляются не переменам как таковым, а необходимости
подстраиваться под изменяющуюся ситуацию, а также из-за боязни:

—              
потерять работу;

—              
не справиться с изменением;

—              
потерять квалификацию;

—              
потерять заработок;

—              
потерять статус;

—              
потерять коллег;

—              
лишиться привычного окружения.

Что
касается групповых норм, то они оказывают сильное влияние на поведение
отдельной личности и на рабочую группу. Нормы могут иметь положительный и
отрицательный характер. Положительные нормы поощряют усердие работников, их
преданность организации, рост квалификации и производительности труда. Это
нормы, которые способствуют достижению целей формальной организации.
Отрицательные нормы мешают достижению целей: низкий уровень производительности
труда и качества работы, неконструктивная критика компании, прогулы.

Тема 2.6. Сущность и типы конфликтов в коллективе.
Способы управления конфликтами и борьба со стрессом

Конфликт – несогласие
между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица,
так и группы лиц.

Управление конфликтами — это процесс
целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения
причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в
соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления
конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить
на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры,
ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на
отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного
поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со
стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного
отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы
другой человек изменил свое отношение. Этот метод позволяет человеку отстоять
свою позицию, не превращая оппонента в противника. и особенно эффективно, когда
человек рассержен, недоволен.

Оно позволяет высказать свое мнение о
создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно
полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот
воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют
преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за
неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации
труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К
таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование
координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей,
создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к
работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования
конфликтов.

Каждый работник должен четко представлять, в
чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется
посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений,
документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается
в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц,
которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины
спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов
— это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие
решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия
по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему
руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как
подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных
целей позволяет объединить усилия всех сотрудников
организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также
может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку
справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет
избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают
выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для
своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к
которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство,
сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение
проблемы.

Принуждение означает
попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это
сделать, не интересуется мнением других. Лицо использующее такой подход, обычно
ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем
принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены
какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызвать возмущение,
особенно у более молодей и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает
признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения,
чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех
сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за
счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.
В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются
существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо
поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Для
начала конфликта необходим инцидент – повод, когда одна из сторон начинает
действовать, ущемляя интересы другой стороны. Всякий конфликт протекает во
времени, т.е. представляет собой процесс.

Безымянный.jpg

Рис. 1. Модель процесса конфликта

Управление конфликтом через решение проблемы
осуществляется в следующем порядке:

1.            
Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2.            
После того как проблема определена, выявите
решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3.            
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных
качествах другой конфликтующей стороны,

4.            
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное
влияние и обмен информацией.

5.            
Во время общения создайте положительное отношение
друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также
сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

При
управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете
конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных
особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать
преждевременных поспешных выводов.

Существует
не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на
две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

—              
разъяснение требований к работе. Руководитель
доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации;
разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого
подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого
какие полномочия и ответственность;

—              
координационные и интеграционные механизмы. Это
означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие
людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип
единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

Из
межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

—              
уклонение. В этом случае человек стремиться выйти
из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов,
чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет
конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и
возможностей решить его в свою пользу;

—              
сглаживание. При таком стиле человек убежден, что
нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности солидарности. В
результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить
мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете произойдет «взрыв». Этот
стиль часто избирает либеральный руководитель;

—              
принуждение. При этом стиле превалируют попытки
принять свою точку зрения любой ценой, используя при этом власть путем
принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую
власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается
вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные
варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрелого» персонала;

—              
компромисс характеризуется принятием точки зрения
другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко
ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт,
ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск
альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения;

—              
решение проблемы – это совместная выработка
решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается
совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается
атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы
ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не
старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант
решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем
организации.

Предложения
по использованию этого стиля разрешения конфликта:

—              
определите проблему в категориях целей, а не
решений;

—              
после того, как проблема определена, найдите
решения, приемлемые для всех сторон;

—              
сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных
качествах другой стороны;

—              
создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное
влияние и обмен информацией;

—              
во время общения создайте положительное отношение
друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Ответные агрессивные действия — методы,
являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение
этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том
числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда
разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом
зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий,
устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений
и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество,
обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право
вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию,
анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются
также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика
показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от
конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из
названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с первого направления — метода
ухода от конфликта. Преимущество такого метода
состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод
применяется в случае ненужности данного
конфликта, когда он не подходит к
ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного
конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы,
лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения;
необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности
выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия
немедленного решения; подключения других
сил для разрешения конфликта; наличия страха перед
противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время
надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в
тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы
достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта
является метод бездействия. При этом
методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно.
Бездействие оправдано в
условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития
событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки,
или приспособление. В этом случае администрация идет
на уступки за счет уменьшения собственных
требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою
неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для
вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно
на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно
важны.

Сюда же можно отнести метод
сглаживания, который используется в организациях, ориентированных
на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении,
что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив,
подчеркиваются общие интересы.

Подавление конфликта, в свою очередь,
предполагает использование различных методов. Например, метод
скрытых действий применяется в случаях, когда стечение
экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств
делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым
конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам
вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил,
отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую
сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Может оказаться эффективным метод
быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме,
вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным
соглашением.

Для управления конфликтом наиболее
рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия
на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Возможные
ошибки руководителей, которые стремятся разрешить конфликт:

—              
недостаточное внимание к доводам одной или всех
сторон конфликта;

—              
безосновательное обвинение сторон в предвзятости
суждений;

—              
предпочтение отдается одной стороне на основе
прежних связей;

—              
зависимость принятия решений в пользу одной из
сторон из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;

—              
взваливание ответственности на одну из сторон
из-за своих ошибок;

—              
утаивание части или всех интересов сторон;

—              
припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять
ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить,
что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько
сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в
том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание,
расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт
— это сигнал того, что произошло
что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились
какие-то существенные разногласия.

Борьба со стрессом

В организации существуют ситуации,
которые провоцируют состояние психического напряжения, отрицательно воздействуя
на людей, вызывая у них стресс. Формула стресса такова: «деятельность –
перенапряжение – отрицательные эмоции».

Стресс определяется как перенапряжение
системы психологической саморегуляции личности в условиях давления внешних
факторов.

Стресс может оказывать разрушительное
воздействие на работника, а, следовательно, на организацию, создает проблемы.
Поэтому менеджер должен понимать механизмы и этого социально-психологического
явления для обеспечения эффективности управления.

Управление стрессами — это процесс целенаправленного
воздействия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой
ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации
всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой
комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы)
в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические
и психические функции. Стресс может иметь как
негативное, так и позитивное значение для человека.

Он в определенных условиях способствует
мобилизации усилий работника на решение производственных задач или достижение личных
целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмотрение
отрицательных сторон этого явления.

Являясь частью жизни каждого, стрессы
неизбежны. Изменения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести
человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей
обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство
опасности, ослабление умственных способностей, рост кровяного давления,
пассивное отношение к работе, снижение уровня организованности, нарушение
трудовой дисциплины и т.п. Это приводит к потерям в организации из-за
увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста
текучести кадров, преждевременной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь,
необходимо определить причины стрессов, которыми являются стрессоры.

Во избежание пагубных последствий стрессов
необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрализации стрессов.

Методы нейтрализации
стрессов

Наименование метода

Характеристика метода

Планирование

Необходимо спланировать решение задач (личных или служебных)
на следующий день или ближайшую перспективу. В планах необходимо соотнести
личные цели с целями организации

Физические упражнения

Физические упражнения, зарядка в течение дня могут помочь
избежать стрессов, т.к. являются хорошим выходом для отрицательной энергии,
благотворно влияют на физическое состояние организма

Режим питания

Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка
витаминов, ослаблению организма и, в конечном счете, к болезни. Кроме того,
во время стресса нарушается нормальный режим питания. Поэтому необходимо
выбрать вместе с врачом правильную диету

Психотерапия

Необходимо обратиться к психотерапевту, который предложит
специальные упражнения с учетом сложившейся стрессовой ситуации и
порекомендует специалиста-психоаналитика для проведения интенсивной
индивидуальной работы

Медитация и расслабление

Дальневосточные методы медитации (состояние внутренней
сосредоточенности, концентрации внимания на чем-нибудь). Йога, дзен-буддизм,
религия, молитва

Типичные симптомы стресса:

—              
нервность и напряжение;

—              
хроническое переживание;

—              
неспособность к отдыху;

—              
чрезмерное употребление алкоголя или курения;

—              
проблемы со сном;

—              
чувство неспособности справиться с
чем-либо;

—              
эмоциональная неустойчивость;

—              
проблемы со здоровьем;

—              
впечатлительность и легкая ранимость.

Стресс может быть вызван как
организационными факторами, так и событиями личной жизни.

К организационным факторам можно
отнести:

—              
повышенные требования к личности;

—              
лимит времени;

—              
расширение фронта работ;

—              
внедрение нововведений;

—              
неинтересная работа;

—              
противоречивость предъявляемых к
работнику требований;

—              
плохие физические условия работы;

—              
неправильное соотношение между
полномочиями и ответственностью;

—              
плохие каналы обмена информации.

Причинами стресса руководителей часто
являются:

—              
хроническая нехватка квалифицированных
работников;

—              
затраты времени на личную обработку
информации;

—              
замыкание всей информации на себе;

—              
плохая работа личного секретаря,
результатом которой становится перегрузка руководителя информацией;

—              
работа вслепую с большим риском.

Стресс – состояние психологической напряженности, которое возникает в
ситуациях, когда человеку либо трудно предположить, что произойдет в
дальнейшем, либо он сталкивается одновременно с таким большим количеством
событий или информации, что не в состоянии это оценить или принять решение.
Процесс нарастания стресса можно разбить на три фазы, в каждой из которых
наблюдаются различные психические реакции и поведение человека. В первой фазе
протекания стресса происходит рост интенсивности реакций личности,
познавательных процессов, ускорение их, готовность личности быстро вспомнить
необходимую информацию, оригинальность мышления. Это фаза мобилизации, в
которой и руководитель, и работник делают очень многое качественно и в срок,
так как личность полностью использует свои ресурсы.

В последующей фазе дезадаптация
продолжает усиливаться. В поведении появляется неорганизованность, теряется
четкость передачи информации, она все труднее понимается или неверно
истолковывается, качество выполнения работы снижается, ориентация в ситуации
затрудняется. Руководитель и подчиненный допускают много ошибок.

Если и далее стресс нарастает, то в
расстройство приходит внутренняя система саморегуляции поведения личности.
Личность теряет контроль за ситуацией, уже не может справиться с требованиями,
которые к ней предъявляются. В поведении резко возрастают суетливость, растерянность.

С одной стороны, руководителю важно
научиться смягчать удары стрессовых факторов (стрессоров), а для этого нужно их
уметь распознавать заранее, не допускать в своей управленческой деятельности,
ибо стресс часто ведет к «запредельным» нагрузкам на психику со всеми
вытекающими последствиями в фазе дезорганизации. С другой стороны, стрессовые
состояния необходимы руководителю, так как они не только стимулируют работу
фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. Руководитель фирмы живет в
состоянии время от времени накатывающихся на него стрессов, которые он обязан
побеждать.

Среди методов борьбы со «стрессорами»
высшее руководство фирмы и руководители среднего звена в наибольшей степени
используют:

—              
делегирование полномочий;

—              
анализ стрессовых ситуаций;

—              
установку ежедневных целей и
приоритетов выполнения заданий;

—              
выявление причин, приводящих к
стрессу;

—              
общение с коллегами, другими
работниками, посетителями;

—              
беседы по телефону с приятелями и
встречи с друзьями (вне работы);

—              
физические оздоровительные занятия
(вне работы);

—              
переключение на активный отдых (вне
работы);

—              
следование оптимально избранному
распорядку дня (на работе и дома);

—              
самоустранение от стрессовых ситуаций
(временный отпуск, перерыв на работе).

Менеджер должен уметь преодолевать не
только стрессовые, но и фрустративные состояния, вырабатывая к ним иммунитет.

Фрустрация – психологическое состояние дискомфорта, вызываемое непреодолимыми
(или субъективно так понимаемыми) трудностями на пути к достижению цели. Это переживание
срыва надежд, неудачи.

В состоянии фрустрации личность может
вести себя или агрессивно (выказывать недовольство, раздражение, возмущение),
или впасть в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувство
беспомощности, личной ущемленности, комплекса неполноценности). Причем
фрустративные переживания тем интенсивнее, чем сильнее была потребность и ближе
была возможность ее удовлетворить.

Характерное поведение в состоянии
фрустрации следующее: личность либо обвиняет того, кто кажется ей виновником
срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматривает «злой умысел» в
сложившихся обстоятельствах (депрессивная реакция). Предрасполагают к
фрустративным состояниям такие качества личности, как доверчивость,
импульсивность, тревожность, неорганизованность, рискованность. Часто личность
с такими качества сама себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В
то же время личность может иметь большую устойчивость к фрустрациям. Все
зависит от того, на сколько личность способна преодолевать фрустративные
состояния.

Тема 2.7. Оценка эффективности
управления персоналом

Оценка результатов деятельности
персонала

Оценка трудовой деятельности персонала
представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия
качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков,
мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Проведение такой оценки
включает:

—              
текущий контроль результатов деятельности;

—              
проведение различных аттестационных мероприятий;

—              
анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

—              
доведение результатов текущего контроля и
аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа
трудовой деятельности является получение объективной информации о:

—               
результатах работы сотрудников;

—               
требуемых от них усилий для достижения этих
результатов;

—               
соответствии этих усилий профессиональным
компетенциям и здоровью сотрудников;

—               
удовлетворенности работников условиями труда и
получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает
возможность решить следующие задачи:

—               
оценить уровень профессиональных компетенций,
психологической подготовленности и эффективности труда работника;

—               
выработать рекомендации по развитию его личностных
и профессиональных качеств;

—               
определить степень соответствия оплаты труда его
результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его ожиданиям;

—               
сформировать эффективный механизм трудовой
мотивации персонала.

Все многообразие показателей
оценки деятельности персонала можно разделить на три группы:

—               
характеристики личностных качеств;

—               
профессиональное поведение;

—               
результативность труда.

Показатели личностных качеств наиболее сложно
определить, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности
необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты
профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя
непосредственно наблюдать и измерять.

Показатели профессионального поведения
охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству,
самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной
ответственности и т.п.

В оценке результатов труда можно выделить
объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко
измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия.
Такие показатели используются для оценки производственного персонала
предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых
могут иметь количественное выражение.

Субъективные показатели используются при
оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить
численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая
служба, отдел главного конструктора).

Методы, используемые для
субъективной оценки результатов труда, профессионального поведения и личных
качеств персонала, можно разделить на две основные группы:

—               
методы индивидуальной оценки, предназначенные для
оценки одного сотрудника;

—               
методы групповой оценки, предназначенные для
оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в
коллективе.

В качестве оценивающих данного сотрудника
могут выступать руководители, коллеги и подчиненные. Если в оценке сотрудника
участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется
«360-градусной аттестацией». Он позволяет получить всестороннюю
аттестацию сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей
представляют собой ранжирование, когда оценивающим предлагается заданная шкала
с балльными значениями оцениваемых показателей. Эти показатели могут быть
равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из них получает
определенный вес, например по пятибалльной системе. Используемые шкалы для
оценки показателей могут быть разными, в зависимости от оцениваемых
показателей. Наиболее распространенными являются:

—              
описательная шкала,

—              
номинальная шкала,

—              
шкала рейтингов поведенческих установок.

Описательная шкала используется при
необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого
показателя.

Оцениваемый показатель: способность принимать
решения.

Номинальная шкала используется в том случае,
если оцениваемый показатель достаточно хорошо описывается понятиями:

—               
очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо,
очень плохо;

—               
постоянно, часто, иногда, редко, никогда и др.

Оцениваемый показатель: пунктуальность

Шкала рейтингов поведенческих установок
напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается
не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой
деятельности.

Оцениваемый показатель: преобладающий стиль
руководства

Ситуация: получение срочного задания

Методы групповой оценки дают возможность
сравнивать между собой результативность деятельности сотрудников внутри
коллектива. Шкалы, используемые при групповой оценке, идентичны шкалам
индивидуальной оценки.

Методы индивидуальной и групповой оценки, по
сути, представляют собой ранжирование, то есть процесс упорядочения каких-либо
объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или
привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Можно говорить о попарном и
последовательном ранжировании.

Суть последовательного ранжирования
заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками.

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия
количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые
задачи:

1.            
оценить потенциал для продвижения и снижения риска
выдвижения некомпетентных сотрудников;

2.            
снизить затраты на обучение;

3.            
поддерживать у сотрудников чувство справедливости
и повышать трудовую мотивацию;

4.            
организовать обратную связь сотрудникам о качестве
их работы;

5.            
разрабатывать кадровые программы обучения и
развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности
труда работников необходимо:

—              
установить стандарты результативности труда для
каждого рабочего места и критерии ее оценки;

—              
выработать политику проведения оценок
результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

—              
обязать определенных лиц производить оценку
результативности труда;

—              
обсудить оценку с работником;

—              
принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

—              
описание функций;

—              
определение требований;

—              
оценку по факторам (конкретного исполнителя);

—              
расчет общей оценки;

—              
сопоставление со стандартом;

—              
оценку уровня сотрудника;

—              
доведения результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на
каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

—              
используемые критерии должны быть понятны
исполнителю и оценщику;

—              
информация, используемая для оценки, должна быть
доступна;

—              
результаты оценки должны быть связаны с системой
поощрения;

—              
система оценки должна соответствовать
ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных
уровня оценки.

Основные подходы к оценке труда.

1.            
Оценка результата. Затруднение вызывает оценка
сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей,
поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2.            
Оценка поведения. Наибольшая проблема – отделение
реального поведения и общих характерологических черт.

3.            
Рейтинги успешности.

№
п/п

Уровень
оценки

Периодичность

Метод

Возможности
использования

1.

Повседневная оценка профессиональной
деятельности (сильных и слабых сторон)

Один раз в день, один раз в неделю

Анкетирование по фактическим действиям.

Обсуждение

Обратная связь с оцениваемым с целью
модификации поведения и обучения

2.

Периодичная оценка использования
обязанностей

Один раз в полгода, год

Анкетирование по фактическим действиям и результатам
труда.

Интервью.

Обсуждение

Определение перспективы и разработка
совместных целей

3.

Оценка потенциала

Разовая, перманентная

Тестирование. Центр оценки

Построение кадрового прогноза, планирование
карьеры

Методы оценки труда

Управление по целям. Оценка производится
регулярно, основывается на анализе достижения поставленных целей перед
исполнителем. Требует периодичного обсуждения достигнутых и недостигнутых
целей, решенных и нерешенных задач. Для качественной оценки управления по целям
требуется количественное определение целей и сроков их достижения. Метод
дорогостоящий, применяется для оценки труда руководителей и менеджеров высшего
звена.

Метод индивидуальной оценки. Оценочная
анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний.
Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и
ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты
представляет собой сумму пометок.

Описательный метод оценки заключается
в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки
поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со
шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты
по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения
работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с
характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по
каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой
рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как
правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и
подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и
метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для
определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество
случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Метод групповой оценки. Эти
методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников
внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку,
должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по
какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если
количество человек в группе превышает 20. выход может быть найден, если
использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее
оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников,
затем отобрать следующих за ними.

Сравнение по парам делает классификацию
проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально
сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник
оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.
Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар
будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу,
проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее
заданного (фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требуется от
эксперта, — выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить
всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение
может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Источник

Тема Управление персоналом как система.

Лекция 4. Система управления персоналом

Система работы с персоналом – совокупность принципов и приёмов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из семи взаимосвязанных подсистем (Приложение 1):

  • кадровой концепции;

  • кадровой политики;

  • подсистемы подбора персонала;

  • подсистемы оценки персонала;

  • адаптации;

  • расстановки персонала;

  • обучение персонала.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Основная задача – это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человек может только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. В организации кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации.

Кадровая политика фирмы охватывает:

  • требования, предъявляемые к персоналу;

  • количественное и качественное планирование персонала;

  • маркетинг персонала, т.е. занятость, сокращение или увеличение штата;

  • обучение персонала;

  • кадровый контроль;

  • политику стимулирования;

  • социальную политику;

  • информационную политику.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчёта потребностей в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определённой должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестации) необходим по истечении определённого времени и возможен путём совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учётом результатов труда.

Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация может быть трудовая и социальная. Адаптация первичная – у выпускников учебных заведений, вторичная адаптация у специалистов, которые пришли работать в новую организацию, но уже имеют опыт работы. Социальная адаптация — это определение работником своей роли в социальной структуре коллектива. Это могут быть творческие роли, коммуникационные и поведенческие.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учётом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки: определение сроков занятости должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий оплаты труда.

Обучение персонала – предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний, умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах) т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом отражается в таких важных документах как:

  1. Устав организации.

  2. Философия организации.

  3. Правила внутреннего трудового распорядка.

  4. Коллективный договор.

  5. Штатное расписание организации.

  6. Положение об оплате и премировании труда.

  7. Положение о подразделениях.

  8. Трудовой договор.

  9. Должностные инструкции.

  10. Модели рабочих мест.

  11. Регламенты организации.

Контрольные вопросы

  1. Что такое «система управления персоналом»?

  2. Из каких подсистем она состоит? Кратко охарактеризуйте каждую подсистему

  3. Перечислите документы предприятия, относящиеся к системе работы с персоналом.

Лекция 5 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления делятся на:

  • административные,

  • экономические,

  • социально-психологические

Административные методы управления персоналом

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, выполнении Правил внутреннего трудового распорядка и подчинении старшему по должности.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К ним относятся следующие виды: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания.

Организационные воздействия – основаны на подготовке утверждении внутренних документов, регламентирующих деятельность конкретного предприятия. К ним относится Устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандарта предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. К организационному воздействию относится организационное нормирование, которые затрагивают все стороны деятельности организации. Сюда входят технические условия, стандарты, технологические карты разряды, ставки, шкалы премирования, транспортные нормативы правила обслуживания клиентов, т. е. документы, требования которых, в зависимости от должности или рабочего места, должны выполнять сотрудники. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации, например, сотрудники должны соблюдать требования Инструкции по технике безопасности.

Распорядительные воздействия – направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам административного регулирования можно отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Приказ издается руководителем организации, он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение несёт за собой штрафные санкции (наказания). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Распоряжение обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческими процессами в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель – подчинённый». Кроме того, при их реализации высокая степень исполнения решений. Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций. В инструкции органически сочетается административное предписание и обоснованный совет руководителя по выполнению порученного задания. Формально инструктирование часто не достигает своей цели из-за разрыва между словом и делом. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть чётко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учёта, регистрации и контроля за выполнение приказов, распоряжений и указаний.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель имеет право к работнику, за совершение дисциплинарного проступка (опоздание, прогул, …) применить следующие меры воздействия: замечание, выговор, увольнение (статьи 190–192 Трудового кодекса РФ)).

Экономические методы управления

Экономические методы управления персоналом предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определённых показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. К ним относятся технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы; заработная плата, премии. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определению круга показателей.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Различают две основных формы оплаты труда: повремённая и сдельная. Повремённая оплата зависит от отработанного времени и должностного оклада. Сдельная оплата осуществляется в зависимости от объёма произведённой продукции (произведённых деталей, проданных товаров) и расценок, установленных в организации.

К материальному стимулированию работников на более высокие достижения в труде относятся премия, выплаты из прибыли организации, бонусы, планы дополнительных выплат, сберегательные фонды, организация питания, программы выплат по временной нетрудоспособности, медицинское страхование, отчисление в Пенсионный фонд, продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, оплата питания, оплата связи, оплата обучения и стипендиальные программы, дополнительное медицинское страхование. В некоторых организациях в рамках экономических методов к сотрудникам, допустившим нарушение ПВТР, применяются штрафы: за опоздание, нарушение формы одежды, отклонение от корпоративных стандартов, …

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы основаны на влиянии на сознание работника, его религиозные убеждения, идеалы и т.д. Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментом в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путём массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдений позволяет выявить качества сотрудников которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драках, стихийное бедствие). Собеседование является распространённым методом при деловых переговорах, приёме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образом и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

  • формирование подразделений (команда) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе;

  • формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

  • разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

  • рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

  • формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Важно в работе руководителю эффективно использовать разнообразные методы психологического воздействия на подчинённых: внушение, порицание, убеждение, командование, подражание, «обманутое ожидание», вовлечение, «взрыв», побуждение, метод «Сократа», принуждение, намёк, осуждение, комплимент, похвала, «Плацебо», требование, совет, просьба, запрещение, внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, командование.

Контрольные вопросы:

  1. Укажите методы управления персоналом в организации. Кратко охарактеризуйте каждый метод.

Практическое занятие 2

Ознакомьтесь с Лекцией 5. Ответьте на следующие вопросы:

  1. Метод управления персоналом, основанный на властной мотивации, подчинении правопорядку, старшему по должности – это …

  2. Какой метод управления персоналом на ваш взгляд более эффективный и почему?

  3. Для чего разрабатываются должностные инструкции, какова их структура?

  4. Что такое распорядительное воздействие руководителя? Приведите примеры.

  5. Назовите порядок наказания работника за неисполнение своих служебных обязанностей.

  6. Чем сдельная оплата труда отличается от повремённой?

  7. Какие задачи могут решаться в организации с помощью социально-психологических методов управления?

Лекция 6 Сущность, причины и классификация конфликтов.

Конфликты в управлении – это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»).

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта

Конфликт = Оппоненты + Объект конфликта + Инцидент

Виды конфликта

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).

Межличностный конфликт – один из самых распространённых. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждают возможность увеличения объёма продаж, большинство считает, что это можно добиться путём снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создать мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт – это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путём увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причины конфликта

Причинами конфликта могут быть: распределение ресурсов, различия в целях, взаимозависимость задач, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации (связь).

Контрольные вопросы:

  1. Дайте определение понятию «конфликт». Слагаемые конфликта(запишите формулу)

  2. Назовите виды конфликтов, дайте краткую характеристику каждому

  3. Укажите причины конфликтов.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Осушитель экомак cad 30 инструкция
  • Остроглаз таблетки инструкция по применению
  • Осушитель воздуха электролюкс edh 20l инструкция по эксплуатации
  • Остроглаз комплекс инструкция по применению цена
  • Осушитель воздуха ов 132 инструкция


    • © 2024 Все инструкции и руководства по применению
    Внимание! Информация, опубликованная на сайте, носит исключительно ознакомительный характер и не является рекомендацией к применению. Часть материалов предоставлена пользователями и посетителями сайта. Администрация не несет ответственности за их содержание.