Обратите внимание на дату публикации материала: информация могла устареть из-за изменений в законодательстве или правоприменительной практике.
Должностная инструкция гендиректора – не пустая формальность
Именно этот документ позволит собственнику бизнеса регулировать работу наемного топ-менеджера, отвечать на его манипуляции, избежать проблем в случае его увольнения и минимизировать свои риски
На генерального директора возлагаются стратегические задачи по управлению и развитию компании. Его статус вызывает уважение, а потому порой при приеме на работу собственники и HR о многом договариваются с ним устно – что должен делать директор, за что будет отвечать.
Но представьте, что учредители решили поменять гендиректора и он потребовал «золотой парашют» (такое название получила компенсация, выплачиваемая руководителю при увольнении). А денег на это в бюджете нет. Или, допустим, руководителя подозревают в краже, но не могут доказать. Он готов уйти, но по соглашению сторон и с огромной компенсацией.
В подобных сложных ситуациях на помощь приходит должностная инструкция.
Должностная инструкция – документ нужный
Генеральный директор – такой же сотрудник, как и все, с точки зрения трудового законодательства. К нему применяются те же нормы, оформляются такие же документы. Но негативные последствия действий первого лица компании – это не только его риски, но и бизнеса. Потому так важно фиксировать достигнутые с ним договоренности.
Кроме того, если директор – наемный менеджер, а не учредитель, необходимо провести грань, где он действует по своей инициативе, а где выполняет поручения собственников. Гендиректор часто оказывается между двух огней: с одной стороны, проверяющие органы приглядывают за его деятельностью; с другой стороны, владельцы бизнеса рассчитывают на решение поставленных задач, причем порой для них неважно, как директор должен этого добиться. Договориться о зонах ответственности важно для обеих сторон трудового договора.
Статья 57 ТК РФ говорит, что в трудовом договоре нужно зафиксировать трудовую функцию работника. При этом под функцией понимаются прежде всего должность по штатному расписанию и вид поручаемой работы. У директора это управление предприятием.
Обычно в трудовом договоре перечисляют обязанности работника. Однако их, как и ответственность директора, лучше указать в должностной инструкции. Если ее сразу сделать правильной и четкой, она может быть одной для всех будущих генеральных директоров. И не придется каждый раз согласовывать изменения в трудовом договоре.
Должностная инструкция не является обязательным документом, но именно она позволит контролировать работу топ-менеджера и наказывать его за проступки, как любого другого сотрудника.
При составлении инструкции ориентируемся на требования законов и устав организации
Общей формы должностной инструкции нет. При ее составлении нужно опираться на условия работы, задачи и правила вашей компании. Идеальный вариант – сделать инструкцию не слишком конкретной и не слишком общей. Например, не стоит писать, что директор изучает отчеты финансового департамента по вторникам и улучшает позицию компании на рынке.
1. Распишите в должностной инструкции ключевые моменты, руководствуясь требованиями федеральных законов. Прежде всего директор должен:
- организовать ведение бухучета и хранение бухгалтерских документов (ст. 7 Закона «О бухгалтерском учете»);
- обеспечить защиту и сохранность конфиденциальной информации и коммерческой тайны (ст. 11 Закона «О коммерческой тайне»);
- согласовать с учредителями или советом директоров сделку, если ее сумма превышает 25% стоимости имущества или активов компании (законы «Об обществах с ограниченной ответственностью» и «Об акционерных обществах»);
- возместить по требованию учредителей убытки компании, причиненные по его вине (ст. 53.1 ГК РФ).
2. Перенесите в должностную инструкцию обязанности директора, определенные в уставе организации.
Как правило, в уставе сказано, в какие сроки руководитель должен совершать определенные действия, например предоставлять собственникам отчеты и информацию. Там могут быть отражены и другие обязанности директора. В числе ключевых – письменно делегировать полномочия на время своего отпуска, нести ответственность за решения, принятые сверх своих полномочий. И понятно, что руководитель отвечает за пропажу крупных сумм в компании, но это также лучше зафиксировать в инструкции.
3. Сошлитесь в должностной инструкции на нормы Трудового кодекса.
В инструкции стоит прямо указать, что директор должен выполнять внутренние правила компании и соблюдать нормы ТК РФ, а также что он несет ответственность за нарушение установленных законом правил.
В первую очередь мы говорим о ст. 81 ТК РФ, в которой перечислены основания увольнения работника, в том числе гендиректора, по инициативе работодателя. Например, можно уволить директора за однократное грубое нарушение им своих трудовых обязанностей. В инструкции лучше назвать критерии этой «грубости». Чаще таким нарушением является неисполнение обязанностей, которое привело к причинению вреда здоровью работников или ущербу компании.
И не забудьте сослаться на ст. 278 ТК РФ, в которой даны дополнительные основания для прекращения трудового договора с руководителем организации. Эта статья разрешает уволить директора, например если собственник решит прекратить с ним трудовой договор или если его отстранят от должности в соответствии со ст. 69 Закона «О несостоятельности (банкротстве)».
***
Должностная инструкция нужна для того, чтобы вы смогли регулировать деятельность наемного топ-менеджера. Она же станет доказательством, если директор нарушит установленные правила или вы вынуждены будете его уволить. Направления работы и задачи в инструкции можно указать произвольно. Но вы должны четко понимать: что станете делать, если директор не выполнит поставленные перед ним задачи; как будете расторгать с ним трудовой договор; как отреагируете на его манипуляции или требование о «золотом парашюте» в ситуации, когда он виноват, и т.д.
Если обязанности и ответственность генерального директора в должностной инструкции описать детально и четко, он будет понимать правила и сможет их соблюдать. А вы получите возможность контролировать его работу и свести до минимума свои риски.
Фотобанк Freepik/@gstudioimagen
Обычная история с должностной инструкцией в компании: скачали шаблон, а реальные обязанности объяснили на словах. А потом руководитель дает поручения, а сотрудник такой: «С чего это я буду делать? У меня в обязанностях этого нет». И сидит в потолок плюет.
И никакой управы компания найти не может, трудовая инспекция будет на стороне сотрудника. Сейчас расскажем, как не попасть в такую ситуацию.
Должностная инструкция — внутренний документ с подробным описанием, чем сотрудник занимается в компании. В документе перечислены:
- требования к квалификации сотрудника;
- опыт работы, обязанности;
- права и ответственность;
- кому он подчиняется;
- как взаимодействует с начальством и другими сотрудниками.
По Трудовому кодексу РФ утверждать должностные инструкции для сотрудников обязаны только госкомпании. Все остальные могут писать их по своему усмотрению, без строгого шаблона.
Руководитель решил, что ему не нужна вся эта морока с оформлением инструкций → работники компании должны будут соблюдать только нормы закона и устные распоряжения начальника, в суде доказать их проступок будет очень сложно.
Руководитель решил, что пора навести порядок с обязанностями работников и подстраховаться на случай трудовых споров → утвердил должностные инструкции в своей компании → сотрудники должны будут соблюдать не только государственные нормы трудовых отношений, но и все пункты должностной инструкции.
Судебная практика доказывает: если есть должностная инструкция, у компании больше шансов выиграть судебный спор.
Сотрудник хотел оспорить увольнение и получить с компании деньги, но не тут-то было
Что случилось. Управляющий магазином плохо выполнял обязанности, и его решили уволить. Ущерб от плохой работы оценили в 3 млн рублей.
Сотрудник не согласился и подал иск в суд. Он требовал изменить формулировку причины увольнения, выплатить средний заработок за время вынужденного прогула и компенсацию морального вреда. В общем, требований — вагон.
Что нарушил сотрудник. Суд изучил все материалы дела, должностная инструкция там тоже была.
В обязанности управляющего входило: 70% рабочего времени находиться в торговом зале с персоналом, контролировать, как работники магазина выполняют свои обязанности, обеспечивать замены отсутствующих работников и т. д. Управляющий подписал договор о полной материальной ответственности.
В реальности оказалось, что большую часть рабочего времени управляющий сидел в офисе, за сотрудниками не следил и вообще пустил работу на самотек. А компании — ущерб.
Решение суда. Компания смогла доказать, что сотрудник нарушил должностную инструкцию, и суд встал на ее сторону. Все потому, что:
- В магазине были утверждены должностные инструкции.
- В должностной инструкции были четко прописаны должностные обязанности и ответственность.
- Сотрудники ознакомились с должностной инструкцией под роспись.
Если бы в компании не было инструкции, доказать проступок было бы сложнее.
Апелляционное определение Московского областного суда от 01.10.2014 № 33-21839/2014
Иногда все обязанности работников вносят в трудовой договор. Это не всегда удобно — договор выходит огромный, да и менять его будет сложно. В трудовом договоре лучше указать общие обязанности работника, а дополнительные расширить в должностной инструкции.
Чтобы более четко прописать обязанности каждого работника, компания может разработать разные виды должностных инструкций. В законе нет единых требований к форме и содержанию, но исходя из практики должностные инструкции можно разделить на индивидуальные и типовые.
Индивидуальные — составляются, если у сотрудников должности называются одинаково, но есть различия в обязанностях.
В магазине два продавца-консультанта. Один обслуживает посетителей и следит за товарным видом продукции, другой — обслуживает посетителей и пробивает товары на кассе.
Типовые — если на одинаковой должности работники занимаются одним и тем же.
В японском кафе два сушиста. Обязанности обоих — делать роллы и суши.
Вот основные различия типовой и индивидуальной должностной инструкции:
Чтобы должностная инструкция носила официальный характер и работники были обязаны ее выполнять, надо выполнить два условия:
- Утвердить должностную инструкцию — это значит правильно оформить документ, поставить подпись работодателя.
- Сотрудник должен с ней ознакомиться и подписать.
Если просто написать список обязанностей и назвать это должностной инструкцией, она не будет иметь юридическую силу.
Без должностной инструкции сотрудник не всегда знает и понимает свои задачи: за что его могут наказать или, наоборот, поощрить. Работодатель не может эффективно управлять персоналом, быстро решать конфликты в компании и трудовые споры в суде. Вот основные преимущества должностной инструкции для работодателя и работника.
Для работодателя:
1. Равномерное распределение задач. В инструкции описаны задачи каждого сотрудника. Нет такого, что один сотрудник горит и зашивается, а другой спокойно пьет кофе каждые 10 минут и смотрит фотки в соцсетях.
2. Возможно наказать сотрудника за нарушение сроков и качества работы. Например, вынести дисциплинарное взыскание, если сотрудник не отправил важный документ и компания потеряла клиента.
3. Понятная иерархия. Каждый сотрудник знает, кому подчиняется. Нет такого, что все сразу бегут со своими проблемами к генеральному директору, — сотрудники решают вопросы через своего руководителя;
Если сотрудники не понимают свои обязанности, они могут ссориться, кто возьмет наиболее сложные задачи. С должностной инструкцией так не получится. Они не могут сказать: «Я не успеваю, пусть лучше Иван Петрович возьмется — он более опытный».
4. Работодателю легче решить вопросы в суде. Допустим, сотрудник плохо работал, его уволили и он подал в суд. Без должностной инструкции его, скорее всего, восстановят на работе, а компания должна будет выплатить компенсацию за время, пока он не работал.
Другое дело — с должностной инструкцией: компания предъявит ее в суде и докажет нарушение. Тогда суд будет на стороне компании.
5. Возможность провести аттестации сотрудников. Если предусмотреть в должностной инструкции аттестации, компания может тестировать сотрудников, проверять их знания и квалификацию.
Например, бухгалтерия в компании перешла на 1С. Все бухгалтеры должны изучить программу и сдать экзамен. Если кто-то откажется и продолжит сводить баланс в «Экселе», можно его уволить за несоответствие занимаемой должности.
В должностной инструкции много плюсов и для сотрудников:
1. Фиксированный список обязанностей. Работник знает, что неожиданно не добавят обязанностей, не будут спрашивать свыше того, что прописано в инструкции. Например, продавец точно знает, что работает в магазине и ему не придется развозить товары, которые заказали через интернет.
2. Понятные KPI. Сотрудник понимает, что надо делать и что будет, если не выполнить требование. Например, в должностной инструкции прописано количество продаж в месяц.
3. Защита в суде. Сотрудник может отстоять свои права в суде. Должностную инструкцию можно использовать как доказательство того, что человека наказали без оснований.
Должностная инструкция не нужна для работника, который трудится по договору гражданско-правового характера (ГПХ). Если он подпишет инструкцию, договор ГПХ переквалифицируют в трудовые отношения. Тогда трудовая инспекция может оштрафовать компанию. Штраф от 50 — 100 тысяч ₽.
В законе ничего не сказано о том, как составить должностную инструкцию, поэтому оформление, разделы, их названия, содержание и количество пунктов компания может составить под себя.
Вот структура, которую чаще всего используют при разработке должностной инструкции:
- Заголовок.
- Общие положения.
- Должностные обязанности.
- Права.
- Ответственность.
- Взаимодействие.
Заголовок. В заголовке указывают название организации, гриф утверждения документа и должность того, кто утверждает инструкцию.
Утверждать может как руководитель, так и любой работник по его приказу — например, начальник отдела, кадровый работник. Дальше надо написать название структурного подразделения компании, если оно есть: управление, отделение, отдел, служба, бюро, цех, лаборатория, сектор.
После этого идут данные о профессии или специальности, для которой составлена инструкция, и ФИО работника, если инструкция индивидуальная.
Общие положения. В этом разделе содержатся пункты, обязательные для всех сотрудников:
- Кто назначает и увольняет работника. Например, помощника юриста назначает и освобождает от должности руководитель юридической службы.
- Образование и опыт. Например, помощник юриста должен иметь юридическое образование (можно неоконченное высшее), а опыт работы по профилю не требуется.
- Кто заменяет сотрудника при болезни или отпуске. Например, бухгалтера временно замещает другой сотрудник, которого назначает главный бухгалтер.
- Чем руководствуется в работе. Например, администратор руководствуется правилами внутреннего трудового распорядка: должен работать с 09:00 до 18:00 с понедельника по пятницу.
- Что должен знать, квалификация. Здесь можно указать все, что должен знать сотрудник на этой должности: теорию, законы, правила, инструкции, СанПиНы, ГОСТы, приказы, программы.
Функции, должностные обязанности. Здесь подробно описывается, какую работу должен выполнять сотрудник: все обязанности, из чего складывается его работа, какие сроки он должен соблюдать.
Старший продавец розничного магазина: консультирует покупателей, рассказывает о скидках и акциях, решает конфликты с покупателями, контролирует подготовку торгового помещения к началу рабочего дня.
Должностная инструкция должна соответствовать тому, чем на самом деле сотрудник занимается в компании. Например, в должностной инструкции повара нельзя прописать, что он должен чинить электроприборы на кухне.
Часто в типовых инструкциях пишут непонятным языком, канцеляритом, общими фразами. Пишите простым языком, иначе работнику тяжело понять, что конкретно он должен делать.
Права. В этом разделе указывают, что сотрудник может требовать от других, кто ему подчиняется, как и по какому вопросу он может обратиться к руководству.
Менеджер по продажам имеет право: получать от коллег техническую информацию, получать компенсацию от фирмы за мобильную связь и транспорт, проходить обучение раз в год за счет компании.
Ответственность. Здесь перечисляют случаи, за которые сотрудника можно наказать. Например, когда выполнил работу некачественно и не в срок, не соблюдал трудовую дисциплину, не соблюдал нормы труда, не выполнял поручения руководства.
Программист 1С не помог бухгалтеру обновить программу. За это ему могут вынести замечание.
Взаимодействие. В разделе указывают, кому подчиняется работник, чьи приказы должен выполнять, как и с кем взаимодействовать.
Бухгалтер получает от директора и замдиректора приказы, распоряжения, указания и письма для бухгалтерии. Выдает другим сотрудникам: справки, ведомости, сведения о состоянии расчетов, о наличии основных средств.
Дополнительные пункты. Компании могут дополнять список основных разделов должностной инструкции под свои задачи. Например, отдельно выделить блок с результатами работы (KPI) и прописать там критерии, по которым оценивается эффективность: объем продаж, количество заявок, скорость доставки заказа.
Можно указать конкретные показатели — 50 продаж в месяц. Но если эти цифры часто меняются, удобнее прописать, что сотрудник обязан выполнять согласованный план, и каждый месяц обновлять этот план, чтобы не менять должностную инструкцию.
Чтобы разработать должностную инструкцию, нужно пройти несколько этапов. Давайте разберем процедуру по шагам.
Шаг 1. Изучить профстандарты и нормативную базу. Сначала надо изучить нормативную базу, которая относится к деятельности компании: кодексы, федеральные законы, постановления, приказы, СНиПы, СанПиНы, ГОСТы, своды правил, акты о требованиях к охране труда на предприятиях, а также различные отраслевые и межотраслевые соглашения.
Если вы не хотите сами читать гору документов, проконсультируйтесь с экспертом по трудовому праву.
Для некоторых профессий при разработке должностной инструкции обязательно соблюдать профстандарты — например, для всех госслужащих, работников производств с вредными условиями труда или главных бухгалтеров АО. Но единого списка для всех отраслей нет.
Для малого бизнеса чаще всего профстандарты не обязательны: достаточно, чтобы требования должностной инструкции не нарушали базовые законы РФ.
Профстандартами можно воспользоваться справочно: взять основные требования к квалификации, опыту работы, обязанности и адаптировать под конкретную должность в компании.
Не всегда то, что указано в профстандартах, подходит конкретной компании. Трудовые обязанности и требования к уровню квалификации по одной и той же должности могут существенно различаться.
В несколько магазинов требуются менеджеры по продажам. В один магазин нужен сотрудник с опытом работы три года и высшим образованием. В другой возьмут без опыта и со средним специальным образованием.
Шаг 2. Разработать должностную инструкцию. Стандартной формы нет, за основу можно взять пункты, которые мы предложили выше.
Разрабатывать должностную инструкцию может руководитель организации, кадровая служба, юристы или вообще сам работник. Бывает, руководитель либо сам берет типовые требования для должностной инструкции, либо поручает работу юристам или кадровикам.
Проблема может возникнуть, если руководитель или кадровики не очень хорошо понимают суть работы специалиста, для которого создается инструкция.
Руководитель организации не очень хорошо понимает, чем занимается системный администратор. Он скачал типовую инструкцию из интернета и добавил туда еще необходимых, по его мнению, требований. Решил, что системный администратор должен обеспечивать функционирование сайта, а еще адаптировать бухгалтерскую программу 1С для компании. Потом отдал юристам и кадровикам на проверку. Они тоже не очень хорошо разбираются в ИT, поэтому все согласовали.
Системный администратор не разбирался в 1С, для этого нужен более узкий специалист. Сотрудник не мог выполнить такие требования, но теперь по инструкции эта работа входила в его обязанности.
Когда пришло время, он попытался обновить 1С через интернет, как смог. В результате вся отчетность компании пропала. Пришлось дорого заплатить за восстановление данных и установку нового программного обеспечения.
Чтобы не попасть в такую ситуацию, лучше, если в разработке должностной инструкции будут участвовать все заинтересованные лица: руководитель, юристы, кадровики, руководители структурных подразделений и сам сотрудник.
Шаг 3. Проверить у юристов. Юристы должны проверить, что должностная инструкция соответствует законодательству, нормам охраны труда и другим локальным нормативным актам компании.
Шаг 4. Подписать и утвердить должностную инструкцию. Инструкцию надо подписать в двух местах: на первой странице в грифе «Утверждаю» и в конце документа. Утверждает руководитель всей организации, а подписывает — руководитель структурного подразделения, к которому относится инструкция. Если компания небольшая, то обе подписи может поставить директор или ИП.
Шаг 5. Ознакомить с должностной инструкцией работника под роспись. Это надо сделать после подписания трудового договора или при переводе сотрудника на другую должность.
Если работник не подписал должностную инструкцию, он все равно должен ее исполнять. В этом случае необходимо составить акт об отказе подписывать должностную инструкцию. При трудовом споре компания может использовать этот документ как основание вины сотрудника.
Шаг 6. Хранить должностную инструкцию. Один экземпляр надо отдать работнику под роспись на руки, а второй — в отдел кадров или непосредственному руководителю.
Бывает, что в компании меняется структура, штатное расписание, название должностей, обязанности. В этом случае надо изменить и должностные инструкции.
Если компания просто меняет название, нужно:
- Изменить титульный лист.
- Утвердить должностную инструкцию у руководителя.
- Ознакомить работника с документом под роспись.
Чтобы изменить часть должностной инструкции, нужно:
- Выпустить приказ об изменении текста части инструкции и сделать ее приложением к имеющейся должностной инструкции.
- Ознакомить с приказом работника под роспись.
Или можно утвердить новую должностную инструкцию, а старую считать утратившей силу.
Если обязанности работника — трудовая функция — меняются в одностороннем порядке, его нужно предупредить не менее чем за два месяца.
Трудовая функция меняется, если водитель, например, раньше возил товары, а теперь должен еще их загружать и разгружать.
Если в работе ничего не меняется, просто работник будет работать больше, меньше или другим способом, — предупреждать не обязательно.
Официант будет обслуживать не пять столиков, а десять.
Если должностная инструкция меняется кардинально, то компании лучше утвердить новую, в другой редакции.
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как: управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ; взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями; производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного; осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений. Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов: Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать. Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку. Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата. Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать. Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так. Постановка задачи и организация выполнения. Распределение обязанностей. Обеспечение взаимодействия. Выстраивание межличностных взаимоотношений. Анализ результатов. Аудит эффективности процессов. Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка». Посмотреть бесплатный урок и записаться Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса. Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля. Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий. Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно. Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы. Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать. Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления. Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности. Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы. Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей. Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных. Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных. Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию. Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем. Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения. Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться. Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи. В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа. Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы: снижается взаимная требовательность. взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем. информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций). процветает круговая порука. Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход? Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные. Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется. Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления. Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы. Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс. Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования. Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами. Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает. В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились. Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный. Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный. Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
1. Обязанность «Организация выполнения»
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
5. Обязанность «Анализ результатов»
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Об особенностях практического применения
Тема 6.1. Сущность и виды ответственности руководителя
Ответственность
и обязанность — обязательный атрибут
деятельности. Виды ответственности.
Суть профессиональной ответственности.
Суть юридической и дисциплинарной
ответственности. Суть этической
ответственности. Суть политической и
партийной ответственности.
Ответственность
и обязанность — неотъемлемый атрибут
деятельности
Полномочия и права,
делегируемые руководителю, формируют
круг проблем, которые он должен решать,
разрабатывая и реализуя УР. За эту работу
руководитель получает согласно договору
материальное и моральное вознаграждение.
Полномочия и права немыслимы без
обязанностей и ответственности за
выполненную работу. В словаре С.И. Ожегова
имеются следующие толкования ключевых
понятий данной темы.
Обязанность
— это
круг действий, возложенных на кого-нибудь
и обязательных для выполнения. Выделяют
служебные, общественные и всеобщие
воинские обязанности.
Ответственность
— это
необходимость, обязанность отдавать
кому-либо отчет в своих действиях,
поступках. Ответственность может быть
официальная и личная (чувство
ответственности как черта характера).
Виды ответственности
Многообразие сфер
деятельности компаний сформировало
следующий типовой набор видов
ответственности: профессиональная,
юридическая (в том числе уголовная),
социальная, экологическая, экономическая,
этическая, политическая, партийная,
дисциплинарная, административная,
материальная (рис. 6.1).
Профессиональная
ответственность и
обязанность руководителя отражаются
в должностных инструкциях компании.
Типовая должностная инструкция
руководителя включает четыре раздела:
общие положения, обязанности, права и
ответственность.
Рис.
6.1. Классификация
видов ответственности
_______________________________________________________________
Должностная
инструкция начальника бюро экономического
анализа планово-экономического отдела
[40]
Раздел
«Общие
положения»
1. Начальник бюро
экономического анализа непосредственно
подчиняется начальнику планово-экономического
отдела.
2. Начальник бюро
экономического анализа руководствуется
в своей работе Положением о
планово-экономическом отделе и настоящей
должностной инструкцией.
3. На должность
начальника бюро экономического анализа
назначаются лица с высшим экономическим
или инженерно-экономическим образованием
и стажем экономической работы не менее
трех лет или средним специальным
образованием и стажем экономической
работы не менее пяти лет.
Раздел
«Обязанности»
1. Организовывать
и проводить совместно с другими
подразделениями комплексный экономический
анализ деятельности организации и ее
подразделений для выявления резервов
и разрабатывать рекомендации, направленные
на выпуск конкурентоспособной продукции.
2. Проводить анализ
нормативов, применяемых в планировании
технико-экономических показателей
производственно-хозяйственной
деятельности организации, устанавливать
новые прогрессивные нормативы.
3. Участвовать в
разработке организационно-технических
мероприятий, направленных на улучшение
постановки и методов экономической
работы в организации.
4. Разрабатывать
совместно с другими подразделениями
мероприятия по повышению уровня
рентабельности организации и отдельных
видов продукции.
5. Принимать участие
в обосновании уровня качества продукции,
в расчетах по технико-экономическому
обоснованию развития внутризаводской
специализации и кооперирования.
6. Осуществлять
методическое руководство и контроль
за расчетами, проводимыми подразделениями
по обоснованию инвестиций, передовой
технологии, лицензионных сделок,
рационализации и изобретательству.
7. Подготавливать
для руководства организации необходимые
материалы по результатам экономического
анализа работы организации.
8. Организовывать
и контролировать совместно с главной
бухгалтерией результаты и затраты в
работе производственных подразделений
по выпуску продукции (товаров, услуг,
информации или знаний).
9. Участвовать в
разработке системы показателей для
оценки деятельности цехов и служб
организации в соответствии со спецификой
их работы.
10. Использовать
современные программные средства и
информационные технологии для повышения
качества и производительности выполняемых
работ.
Раздел
«Права»
1. Участвовать в
анализе рыночной информации.
2. Докладывать
руководству планово-экономического
отдела о всех выявленных недостатках
в пределах своей компетенции.
3. Вносить предложения
по совершенствованию работы, связанной
с предусмотренными данной должностной
инструкцией обязанностями.
Раздел
«Ответственность»
Начальник бюро
экономического анализа планово-экономического
отдела несет ответственность за качество
и своевременность выполнения возложенных
на него настоящей должностной инструкцией
обязанностей.
_______________________________________________________________
В качестве
профессиональной ответственности могут
применяться меры юридической,
дисциплинарной и экономической
ответственности. В настоящее время все
большее распространение находит
страхование экономических рисков
профессиональной ответственности.
Например, страхование профессиональной
ответственности нотариуса, водителя
автомобиля, аудитора.
Юридическая
ответственность частично
или полностью касается тех видов
ответственности, в которых закреплены
регламенты, входящие в состав
государственных законов и норм
государственного регулирования,
например, в Гражданский и Уголовный
кодекс, Кодекс законов о труде (КЗОТ).
Юридическая ответственность реализуется
в форме замечания, выполнения предписанных
действий, заключения под стражу, ареста.
Дисциплинарная
ответственность за
бездействие или ненадлежащее выполнение
задания реализуется в форме взыскания,
замечания, выговора, перевода на другую
работу, увольнения.
Административная
ответственность наступает
за совершение административного
правонарушения, нарушения прав и свобод
граждан. Базой для реализации
административной ответственности
является административное и гражданское
право и другие регламенты.
Экономическая
ответственность призвана
компенсировать полный или частичный
ущерб от УР, нанесенный руководителем
в материальной или денежной форме.
Этическая
ответственность наступает
в случае нарушения руководителем
этических норм, представляющих собой
систему общих ценностей и правил этики,
соблюдение которых обязательно для
всех работников организации. Этические
нормы включают оценки смысла жизни,
назначения человека, содержания добра
и зла, морального долга, нравственных
принципов и идеалов (благородство,
вежливость, выдержка, гуманизм, доверие,
единство слова и дела, искренность,
правдивость, принципиальность,
самообладание, скромность). Ответственность
реализуется в форме изменения общественного
мнения о руководителе, вынесении ему
общественного порицания, объявления о
его несоответствии должности по этическим
соображениям. Примеров реализации такой
ответственности в мировой практике
можно найти достаточно много.
Политическая
ответственность наступает
за неправильную или ненадлежащую
деятельность субъекта государственной
власти и управления, а также деятельность
субъекта общественных группировок.
Попытки привлечения к политической
ответственности конкретных политических
деятелей предпринимались в разных
странах, в том числе в Чили, в СССР.
Формами реализации ответственности
могут быть отставка, импичмент, перевыборы.
Партийная
ответственность наступает
за деятельность партийного функционера,
существенно расходящуюся с уставными
документами и решениями представляемой
им политической организации. Ответственность
реализуется в форме осуждения, исключения
из партии, вывода из руководящего состава
партии. Материальная
ответственность обычно
применяется по отношению к компаниям
с ограниченной ответственностью. Так,
в ст. 3 Федерального Закона «Об обществах
с ограниченной ответственностью» от 8
февраля 1998 г. №14-ФЗ записано, что общество
несет ответственность по своим
обязательствам всем принадлежащим ему
имуществом и не отвечает по обязательствам
своих участников.
Социальная и
экологическая ответственность далее
рассмотрены более подробно.
Все эти виды
ответственности можно классифицировать
по:
уровням
ответственности
(международный, государственный,
уровень компании
и ее подразделений и уровень собственного
Я (перед
самим собой));
времени
ответственности
(за прошлые, настоящие или будущие
результаты уже
принятого решения). Например, ответственность
руководителей фашистской Германии за
преступные решения в годы Второй мировой
войны, ответственность идеологов
приватизации в РФ за решения, приведшие
к несправедливому разделу общенародной
собственности;
ущербу,
вызванному ошибочными решениями
(ответственность за существенный ущерб
и имеющая сроки давности; ущерб,
ответственность по которому имеет срок
давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб,
ответственность по которому не
предусмотрена).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #