Производственный конфликт может возникнуть по причине некачественности должностных инструкций - Все инструкции и руководства по применению

Взаимодействие
людей в организации может быть как
кооперативным (объединение человеческих
усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты
не проявляются так очевидно, как в
мире бизнеса. В ранних трудах по управлению
конфликты рассматривались как очень
негативное явление. Однако сегодняшние
исследователи отмечают разнообразие
конфликтов, их не только негативные, но
и позитивные последствия. Во многих
ситуациях управленческой деятельности
конфликт помогает выяснить истину
и
позитивно
решить
проблему. Поэтому полное отсутствие
конфликтов в организации — не только
невозможное явление (хотя бы потому,
что люди различаются по своему характеру,
жизненному опыту, занимаемой позиции
и т.д.), но и нежелательное. Роль
конфликта зависит от того, насколько
эффективно им управляют. И задача
менеджера, — решая конфликт, извлечь
пользу для дела. А для этого необходимо
знать природу конфликта в организации,
его причины, закономерности его
протекания, типы, последствия, методы
разрешения.

Все
существующие многообразные определения
конфликта подчеркивают противоречие,
возникающее между людьми из-за несовпадения
их интересов, взглядов, стремлений
и пр. Это противоречие проявляется в
виде взаимного противодействия
личностей, их активного открытого
столкновения.

Заметим,
что в основе конфликта лежит отсутствие
согласия между сторонами (лицами,
группами), выражаемое в виде явного
столкновения.

В
жизни организации имеют место как
конструктивные, так и деструктивные
конфликты. Конструктивные стимулируют
развитие организации, способствуют
предотвращению застоя, вскрывают
источник разногласий и тем самым
позволяют его устранить, сплачивают
людей перед лицом внешних проблем и
трудностей, позволяют приобрести
опыт сотрудничества при решении спорных
вопросов. Это функциональные
(позитивные) последствия конфликта.
Для отдельной личности функциональные
последствия состоят в том, что
изживается внутренняя напряженность,
разрушается страх открыто высказывать
свое мнение и т.д.

Причины,
которые лежат в основе любого конфликта,
могут быть организационными,
производственными и межличностными.
Соответственно бывают организационные,
производственные и межличностные
конфликты.

Организационные
конфликты
возникают из-за рассогласования
формальных организационных начал и
реального поведения членов организации.
Например, работник по каким-либо причинам
не выполняет требований, предъявляемых
к нему со стороны организации
(некачественно выполняет свои
обязанности, нарушает трудовую дисциплину
и т.п.).

Организационный
конфликт может возникнуть и в результате
некачественности должностных инструкций
(когда требования к работнику
противоречивы, неконкретны), непродуманного
распределения должностных обязанностей.

Производственные
конфликты,
как правило, возникают в результате
низкого уровня организации труда и
управления. Причинами такого рода
конфликта могут быть морально
устаревшее оборудование, плохое помещение
для работы, необоснованные нормы
выработки, недостаточная информированность
менеджера по тому или иному вопросу
и неквалифицированные управленческие
решения, низкая квалификация работников
и т.д.

Межличностные
конфликты
в основном происходят из-за несовпадения
ценностей, норм поведения, установок,
личной неприязни друг к другу и т.п. Эти
конфликты могут происходить как при
наличии, так и при отсутствии объективных
организационных или внутрипроизводственных
причин, а также быть следствием
организационного или производственного
конфликта. В этом случае разногласия
на деловой основе переходят во взаимную
личную неприязнь.

Организационный
и производственный конфликты носят
чаще конструктивный характер и
прекращаются, как только решается
проблема, вызвавшая столкновение сторон.
Межличностный конфликт, как правило,
принимает более жесткую форму протекания
и носит более затяжной характер.

В
теории менеджмента исследованы несколько
типов конфликтов: внутриличностный,
межличностный, между личностью и группой
и межгрупповой.

Внутриличностный
конфликт
—своеобразная разновидность
конфликта, которая как бы не соответствует
данному

выше
определению конфликта. Но если работник
получает противоречивые или
взаимоисключающие задачи, то у него
возникает внутренний конфликт.

Бывают
и другие формы внутриличностного
конфликта.

Например,
он может возникнуть в ситуации, когда
цель или же способы ее достижения
вступают в противоречие с ценностями
или определенными нравственными
принципами личности. В этом случае
достижение цели, удовлетворение
значимой потребности сопровождается
негативными переживаниями, угрызениями
совести. Вообще при внутриличностном
конфликте человеку присущи психическое
напряжение, эмоциональная неудовлетворенность,
раздвоение личности (борьба мотивов)
и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное
состояние, раздражительность формируют
почву для эмоционально взрыва, поводом
к которому может послужить любой
пустяк. Внутриличностный конфликт
нередко является предвестником
межличностного конфликта.

Межличностный
конфликт
—самый распространенный. Причины его
разнообразны и могут иметь производственную
или организационную основу или быть
чисто психологическими. На производстве
это борьба руководителей за ограниченные
ресурсы, рабочую силу, рабочее время,
одобрение проекта и т.д.

Этот
вид конфликта также может проявляться
как столкновение личностей, когда
люди с различными чертами характера,
взглядами и ценностями не в состоянии
ладить друг с другом. Такие люди совместно
работают плохо, затрачивают много
времени на развитие этого конфликта и
победу над «противником».

К
конфликту между
личностью
и
группой
относят конфликты между руководителем
и группой, членом группы и группой.
Анализируя такой конфликт, необходимо
учитывать специфику группы как
противника в конфликте.

Примерами
ситуаций, в которых возникает этот вид
конфликта, могут быть следующие:
руководитель приходит в подразделение
со стороны или принимает руководство
уже

сложившимся
коллективом. В этих случаях конфликт
может возникнуть по разным причинам:

а) если
коллектив достиг высокого уровня
развития, а вновь назначенный руководитель
данному уровню не соответствует;

б) если
в коллективе есть неформальный
авторитетный, уважаемый лидер, который
по общему мнению должен быть формальным
руководителем, а «сверху» вопреки мнению
коллектива назначают другого человека;

в) если
стиль и методы управления нового
руководителя резко отличаются от
методов работы прежнего руководителя.

Между
отдельной личностью и группой может
возникнуть конфликт, если эта личность
займет позицию, отличающуюся от
позиции группы. Как известно, неформальные
группы осуществляют контроль за
поведением своих членов и требуют
соблюдения от них норм, правил, принятых
в группе, нарушение этих правил может
привести к конфликту.

Межгрупповой
конфликт
может очень пагубно сказаться на
результатах деятельности организации,
нанести фирме большой урон, поскольку
в этом конфликте задействованы
представители структурных подразделений,
отделы, руководители разных уровней,
творческие группы и т.д. Эти противоборствующие
группы могут насчитывать значительное
количество людей, и деятельность
организации в результате конфликта
может быть парализована.

Ярким
примером межгруппового конфликта
является конфликт между профсоюзом и
администрацией.

У
всех конфликтов есть несколько причин,
основными из которых являются
ограниченность ресурсов, которые надо
делить, различия в целях, ценностях,
представлениях, различия в уровне
образования, манере поведения участников

организации
и т.д.

Вопрос
о причинах конфликта — один из важных
и сложных, ибо часто на главную причину
конфликта наслаиваются второстепенные,
побочные и разобраться в проблеме
бывает нелегко.

Всегда
нужно искать подлинные, глубинные
причины и не путать их с внешним поводом
для конфликта. Позитивное разрешение
конфликта предполагает выяснение того,
чего хотят, добиваются участники
конфликта.

По
направленности конфликты бывают трех
типов:

горизонтальные
— задействованы лица, не находящиеся
в подчиненном отношении;
вертикальные
— участвуют лица, находящиеся в
подчинении друг у друга;
смешанные
— представлены вертикальной и
горизонтальной составляющими.

Логика
развития конфликтов типична, что
позволяет контролировать его протекание
и успешное разрешение.

Для
начала конфликта необходим инцидент —
повод, когда одна из сторон начинает
действовать, ущемляя интересы другой
стороны. Всякий конфликт развивается
и протекает во времени, т.е. представляет
собой процесс.

Модель
конфликта как процесса выглядит следующим
образом (схема 12):

Одна
из сложнейших в практическом отношении
задач, которая стоит перед руководителем,
— разрешение конфликта. Здесь важны
как многосторонние знания, так и опыт,
мастерство, искусство находить
нестандартные решения.

Разрешение
конфликта возможно на двух уровнях:

частичное,
когда исключается только конфликтное
поведение, но не устраняются глубинные
психологические причины, внутренние
побуждения к конфликту;
полное,
когда конфликт разрешается и на уровне
реального поведения, и на психологическом
(эмоциональном) уровне.

Модель
процесса конфликта

Управленческая ситуация


	Источник конфликта

	Возможность разрастания конфликта

	Реакция на ситуацию	Конфликт не происходит

	Конфликт происходит

	Управление конфликтом

	Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

Так,
если конфликтная ситуация преобразуется
таким образом, что стороны вынуждены
прекратить конфликтные действия, но у
них сохраняется стремление достичь
первоначальных целей, то конфликт
разрешен частично. Обычно, вводя
административные запреты и санкции,
руководитель добивается лишь
частичного разрешения конфликта.

Для
успешного разрешения конфликтов
руководителю прежде всего следует
реалистически оценить конфликтную
ситуацию, а для этого следует:

различать
повод для конфликта и его причины;
определить
предмет разногласий (производство либо
личные взаимоотношения конфликтующих
сторон);
уяснить
мотивы вступления людей в конфликт.
Для этого нужно знать жизненный путь
работников, их взгляды и убеждения,
основные интересы, запросы;

определить
направленность конкретных действий
участников конфликта, имея в виду,
что в средствах, используемых
сторонами, отражаются мотивы участия
в конфликте.

При
управлении конфликтом основное внимание
следует сосредоточить на предмете
конфликта и позициях его участников,
не делая акцента на их личностных
особенностях; важно проявить
беспристрастность, сдержанность, не
делать преждевременных поспешных
выводов.

Существует
не один способ управления конфликтной
ситуацией. Все способы можно разделить
на две категории: структурные и
межличностные. К структурным относятся:

разъяснение
требований к работе. Руководитель
доводит до подчиненных, чего от них
ожидают в той или иной ситуации;
разъясняет, каких результатов ждут от
каждого сотрудника и каждого подразделения;
кто предоставляет и кто получает
различную информацию, у кого какие
полномочия и ответственность;
координационные
и интеграционные механизмы.
Это означает установление иерархии
полномочий, что упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри
организации. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии
для управления конфликтной ситуацией,
так как подчиненный знает, чье решение
он должен исполнять.

Из
средств интеграции используются
межфункциональные группы, межотдельские
совещания. Такие промежуточные службы
координируют работу взаимозависимых
подразделений, между которыми назрел
конфликт:

обще
организационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих
целей требует совместных усилий двух
или более сотрудников, отделов или
групп. При постановке комплексных целей
усилия всех участников направляются
на достижение общей цели, наблюдается
большая слаженность в деятельности
всего персонала;

структура
системы вознаграждений должна быть
такой, чтобы прежде всего поощрялись
люди, вносящие
свой вклад в достижение организационных
комплексных целей, помогающие другим
группам организации. Вознаграждения
могут быть в форме премий, благодарности,
признания или повышения по службе. Важно
также, чтобы система вознаграждений не
поощряла неконструктивное поведение
отдельных лиц или групп.

Из
межличностных стилей разрешения
конфликтов выделяют:

уклонение.
В этом случае человек стремится выйти
из конфликтной ситуации, не решая ее,
не вступает в обсуждение вопросов,
чреватых разногласиями. Этот стиль
выбирают в том случае, если предмет
конфликта несущественен по сравнению
с другими проблемами, нет сил и
возможностей решить его в свою пользу
и др.;
сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что
нет необходимости раздражаться,
апеллирует к потребности в солидарности.
В результате «забывания» проблемы,
лежащей в основе конфликта, может
наступить мир и покой, но проблема
останется, и в конечном счете
произойдет «взрыв». Этот стиль часто
избирает либеральный руководитель;
принуждение.
При этом стиле превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения
любой ценой, используя для этого власть
путем принуждения. Такой стиль может
быть эффективен, если руководитель
имеет большую власть над подчиненными,
но при этом их инициатива подавляется,
увеличивается вероятность принятия
неверных решений, так как не предоставлены
альтернативные варианты. Все это может
вызвать возмущение у образованного
«зрелого» персонала;

компромисс
характеризуется принятием точки зрения
другой стороны, но лишь до некоторой
степени. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит к минимуму
не

доброжелательность,
что часто дает возможность быстро
разрешить конфликт, ведет к удовлетворению
обеих сторон. Однако использование
компромисса на ранней стадии конфликта,
возникшего по важной проблеме, может
сократить поиск альтернатив, что в свою
очередь повысит вероятность принятия
неверного решения;

решение
проблемы
— это совместная выработка решения,
удовлетворяющая интересы обеих сторон.
В процессе этого приобретается совместный
опыт и широкая информация для
последующей интеграции, создается
атмосфера сотрудничества. Стороны
признают различие во мнениях и готовы
ознакомиться с иными точками зрения,
чтобы понять причины конфликта и
найти курс действий, приемлемый для
всех. Тот, кто использует такой стиль,
не старается добиться своей цели за
счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Данный стиль является
наиболее эффективным в решении
проблем организации.

Вот
некоторые предложения по использованию
этого стиля разрешения конфликта:

Определите
проблему в категориях целей, а не
решений.
После
того, как проблема определена, найдите
решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте
внимание на проблеме, а не на личных
качествах другой стороны.
Создайте
атмосферу доверия, увеличив взаимное
влияние и обмен информацией.
Во
время общения создайте положительное
отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнение другой
стороны.

Способы
управления конфликтом можно разбить
на группы и по такому критерию, как точка
зрения на конфликт, которой
придерживается менеджер.

Существуют
три точки зрения на конфликт:

менеджер
считает, что конфликт не нужен и наносит
только вред организации. И, поскольку
конфликт — это всегда плохо, дело
менеджера — устранить его любым
способом;
менеджер
считает, что конфликт — нежелательный,
но распространенный побочный продукт
организации. В этом случае считается,
что менеджер должен устранить
конфликт, где бы он ни возникал;
менеджеры,
придерживающиеся третьей точки зрения,
считают, что конфликт не только
неизбежен, но необходим и потенциально
полезен. К примеру, это может быть
трудовой спор, в результате которого
рождается истина. Они полагают, что
как бы ни росла и управлялась организация,
конфликты будут возникать всегда, и
это вполне нормальное явление.

В
связи с этим выделяют педагогические
и административные способы управления
конфликтом.

Способы
управления конфликтом

Педагогические

Административные

Беседа,
просьба, убеждение, разъяснение
требований к работе и неправомерных
действий конфликтующих и другие
меры воспитательного аспекта

Силовое
разрешение конфликта — подавление
интересов конфликтующих, перевод
на другую работу, различные варианты
разъединения конфликтующих.
Разрешение конфликта по приговору —
решение комиссии, приказ руководителя
организации, решение суда

В
заключение укажем на возможные ошибки
руководителей, которые стремятся
разрешить конфликт:

недостаточное
внимание к доводам одной или всех
сторон конфликта;
безосновательное
обвинение сторон в предвзятости

суждений;

предпочтение
отдается одной стороне на основе прежних
связей;

зависимость
принятия решений в пользу одной из
сторон из-за недостоверности
информации, слухов, домыслов;
взваливание
ответственности на одну из сторон из-за
своих ошибок;
утаивание
части или всех интересов сторон;
припоминание
старых обид и промахов подчиненных.

Но
в целом позиция специалистов по отношению
к разрешению конфликтов достаточно
оптимистична: конфликты управляемы
и их можно успешно разрешать.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
#
#
#
#
#
#
#
17.03.2015513.12 Кб2501.pdf
#

Источник

Производственные конфликты: почему они возникают и как их решить

/upl/pictures/SR/_01_2022/ris1_3.JPG

Записки корпоративного психолога

Ю.Е. Криводонова, психолог

В любом коллективе возникают противоречия, которые нередко выливаются в выяснения отношений между коллегами – производственные конфликты. Разрешать их необходимо, ведь они влияют не только на развитие организации, но и снижают производительность труда и эффективность работы. Разберемся в причинах возникновения конфликтных ситуаций и найдем способы их урегулирования.

Межличностные производственные конфликты[1] чаще всего возникают между личностью и социумом (один работник – коллектив), между двумя сотрудниками (коллега – коллега), а также между руководящим составом организации (руководитель – руководитель). Как они вспыхивают? Возникновение и развитие конфликта во многом зависит от того, как управляют компанией высшие и линейные руководители, какие особенности интеллектуального, нравственного развития присущи сотрудникам организации.

Причины конфликтов в компании

Природа возникновения производственных конфликтов самая разная.

Чтобы урегулировать острую ситуацию, следует знать ее причины.

Основные причины возникновения конфликтов:

Люди-конфликтогены. В коллективе есть сотрудники с ярко выраженным стремлением к доминированию.
Потеря занятой территории. У сотрудников могут измениться обязанности и нагрузка, социальный статус (понижение или повышение в должности), зарплата и т.д. То есть они теряют свою привычную территорию.
Все сотрудники в коллективе разные. Различие нейрофизиологических особенностей, образа мышления, мировоззрения, статуса, социального слоя, интеллектуальных способностей, уровня образования, возраста обязательно скажется при ежедневном тесном общении.
Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий (проблемы со здоровьем, бытовые неурядицы и т.д.).
Плохая организация работы. Это касается и бизнес-процессов, и коммуникации, и условий труда, несовершенства форм его стимуляции и пр. Отсутствует обратная связь между руководством и сотрудниками.
Комплекс вышеперечисленных причин.

Подробно разберем основные причины, приведем примеры межличностных производственных конфликтов и пути решения каждого из них.

Люди-конфликтогены

Для таких людей (в народе их называют «вампирами») конфликт – способ избавиться от лишнего психологического напряжения, возможность продемонстрировать превосходство над коллегами, а также получить ресурс в виде психической энергии (неважно, что негативной). Как правило, их отличает хамское, наглое, вызывающее, беспардонное поведение, пренебрежительная, насмешливая и неуважительная речь, обидные или оскорбительные жесты, неаккуратность, необязательность, неряшливость. Они игнорируют чужие интересы, нарушают установленные правила или границы личности человека.

Люди-конфликтогены могут иметь различный социальный статус. Ими бывают и руководители отдельных подразделений или всей организации, и рядовые менеджеры, и простые служащие. От степени их влияния на компанию будет зависеть масштаб конфликта.

Производственные конфликты

Ситуация

Елена Юрьевна проработала секретарем в компании 15 лет и очень этим гордится.

На первых порах женщина демонстрировала коллегам доброту и активное желание помочь, однако со временем озлобилась на них. Женщина вспомнила, как сотрудники нетактично общались с ней – новым, неопытным секретарем – и унижали своим негативным отношением. Елене Юрьевне захотелось продемонстрировать превосходство над бывшими «гонителями».

Часто ничего не подозревающий сотрудник подходит к Елене Юрьевне с вопросом, а она, придавая значимость голосу и жестам, говорит: «Вы разве не видите, что я занята? Мне некогда отвечать на ваши повседневные глупые вопросы, я – секретарь директора фирмы».

Естественно, это не могло не отразиться на атмосфере в коллективе. Коллеги возненавидели Елену Юрьевну.

Причина. На консультации у корпоративного психолога выяснилось, что такое поведение – месть за прежние обиды. Елена Юрьевна призналась сама: «Если мое «я» на момент адаптации в организации испытывало постоянное унижение, то пусть и окружающие прочувствуют себя в такой же ситуации. Пусть они поймут, что значит отработать 15 лет на одном месте, постоянно всем улыбаться и показывать свое доброе отношение, а ведь отношение ко мне было разным».

Можно сказать, что Елена Юрьевна превратилась в человека-конфликтогена, ее поведение и послужило причиной конфликта с людьми.

Решение. Попытка «перевоспитать» Елену Юрьевну не даст результата. Да, руководитель может поговорить с ней, похвалить, как-то замотивировать на общение с сотрудниками, но такая тактика «поглаживаний» действует недолго.

Выход из ситуации есть, но это – жесткие меры: лишить Елену Юрьевну каких-то привилегий или в самом крайнем случае уволить ее. Только так можно снять постоянный конфликт и повысить эффективность деятельности организации.

Производственные конфликты

Потеря занятой территории

В конфликте всегда присутствуют две стороны, и столкновение происходит на границе между ними. Если (и пока) каждая из них придерживается своей территории, то до острой ситуации не дойдет. Она возникнет в том случае, когда один из оппонентов переступит чужую границу.

Производственные конфликты

Ситуация 1.

Авторитарное руководство. Выход за рамки своих полномочий

Иван Петрович, новый директор завода, назначенный из Москвы (головной организации), пользуясь служебным положением, начинает игнорировать мнение руководителей подразделений, которые ему подчиняются. Он принимает решения о сокращении зарплат, ужесточает работу с поставщиками – завод теряет ценных партнеров: «Это мое решение, будем делать так. Ваши советы мне не нужны. Я являюсь руководителем организации и имею право любым способом выражать свое мнение».

Причина. Иван Петрович своим руководством заходит на «территорию компетенций» начальника производства, руководителя отдела по работе с поставщиками. Он принимает неверные управленческие решения, влияющие на результат деятельности предприятия.

Решение. Если результаты неграмотного управления станут очевидны (падение прибыли, срыв заказов), у подчиненных появятся убедительные аргументы, чтобы отстоять свою позицию. Руководители подразделений смогут обратиться в головную организацию, которая находится в Москве. И, возможно, назначенного начальника сменят. В противном случае проблема может остаться нерешенной.

Ситуация 2.

Смена социального статуса

Мария и Анжелика четыре года совместно работали секретарями в административном отделе. Они тесно общались не только на службе, но и вне ее. Анжелику повысили до руководителя отдела – и ее манера поведения стала соответствующей: девушка задрала нос, перестала разговаривать на нерабочие темы с коллегами из своего отдела. Изменения в поведении Анжелики почувствовали все сотрудники, однако Мария отреагировала болезненнее всех. Дружба прекратилась.

Производственные конфликты

Причина. Внезапное повышение социального рабочего статуса одного из членов коллектива приводит к утрате привычных взаимоотношений в коллективе. Именно это и произошло с Анжеликой. Мария больше не смогла быть с ней на равных, болезненно отреагировала на повышение подруги, утратила свою территорию, поэтому предпочла прекратить всякие отношения.

Решение. Стоит вмешаться специалисту по управлению персоналом или психологу, который организовал бы тренинги на сплочение отдела. Хорошо провести беседы с работниками (по личному запросу), чтобы снять накопившееся напряжение. Выговариваясь, люди начинают по-другому относиться к возникшей ситуации. Марии и Анжелике больше всех нужна консультация психолога. Марии надо научиться адекватно реагировать на перемены, понять, что люди приходят и уходят. Анжелике – получить независимую оценку своего поведения с людьми и подругой.

Ситуация 3.

Два лидера в одной лодке

Михаил и Александр крепко дружили. У каждого был небольшой бизнес. Друзья решили объединить свои усилия и организовали общее дело, стали учредителями компании.

Начались конфликты. Каждый из бизнесменов старался отследить, насколько больше зарабатывает компаньон, как он это делает… Михаил и Александр начали ненавидеть друг друга, выговаривать недовольство стилем руководства, завидовали удачливости и везению партнера.

Производственные конфликты

Причина. Михаил и Александр – два лидера, а два человека с одинаковыми психическими особенностями не могут контролировать друг друга. Подобный конфликт может возникнуть в компании, если руководитель организации, не разобравшись в особенностях и психических поведенческих реакциях своих подчиненных, выберет себе помощника-соруководителя с излишними амбициями и жаждой власти.

Решение. Оптимальный способ разрешения конфликта – вернуться к границам своей территории, которые коллеги занимали до объединения. Речь идет о ведении собственного бизнеса, т.к. выяснилось, что Михаил и Александр могут общаться, только если работают раздельно. Личностный конфликт в конце концов отразится на бизнесе: компания закроется или уйдет кто-то из учредителей.

Все мы разные, но договариваться надо

Все мы разные: общительные или замкнутые, любим или не любим свою работу, можем приспосабливаться к изменениям внешней среды (адаптивные) или, напротив, активно протестуем против любых перемен (ригидные), ответственные исполнители или безответственные пофигисты. Естественно, что на одну и ту же ситуацию каждый отреагирует по-своему.

Наличие разногласий, связанных с существенной разницей сотрудников коллектива во взглядах конфликтующих, является особой проблемой, которая негативно влияет на деятельность не только отдельного подразделения, но и всей организации. Расхождения в позициях людей обусловлены множеством факторов: разницей в возрасте, образе мышления и мировоззрения, уровнем преобладающих ценностей и установок у отдельных членов коллектива, нейрофизиологическими особенностями человека и т.д.

Производственные конфликты

Ситуация

Светлана Ивановна и Ирина Петровна стали руководить госорганизацией на равных правах. Прошло три месяца. Все работники организации стали чувствовать себя дискомфортно.

Дело в том, что Светлана Ивановна и Ирина Петровна – полные противоположности и по манере руководства, и по темпераменту. Ирина Петровна – человек спокойный и флегматичный, для нее важно, чтобы сотрудники просто выполняли свои обязанности. Светлана Ивановна – человек активный, инициатор разных идей и нововведений. Это сближает ее с подчиненными, но приводит к разногласиям и конфликтам с Ириной Петровной.

Причина. У руководителей разные ценности, приоритеты и взгляды на работу, что проистекает из особенностей их характера и темперамента. Каждый отстаивает собственную точку зрения, а оппонента считает врагом.

Решение. Нужна помощь специалиста по управлению персоналом или психолога, который укажет на разницу в руководстве, предложит разделить зоны ответственности. Некоторые проблемы можно вынести на голосование. Сотрудники сами подскажут верное решение, а ситуация перестанет быть конфликтной.

Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий

Разрушительными как для отдельно взятого человека, так и для компании считаются так называемые надуманные конфликты. Они возникают, если сотрудник не может справиться со стрессом, который появляется как реакция на изменение внешней среды.

В этой ситуации работник начинает замыкаться в себе, думать о том, что абсолютно все настроены против него. Он даже отмечает, что окружающие как-то негативно «во все глаза» смотрят на него, пытаются «проникнуть ему в душу своим отрицательным взглядом». На самом деле ситуация выглядит иначе. Коллектив просто не может понять поведение своего коллеги.

Стало прописной истиной, что люди неохотно воспринимают новое. Внезапное изменение рабочей ситуации, введение любых правил и т.п. вызывают стресс у сотрудника, что в конечном итоге приводит к конфликтам в коллективе.

Ситуация

Сильный снегопад затруднил работу общественного транспорта, автобус не пришел по расписанию, поэтому Владислав опоздал на работу. Теперь мужчина переживает, что его могут наказать. Он заходит в офис. Коллега Антон, который не подозревает о состоянии Владислава, спрашивает что-то по работе. В ответ Владислав выплескивает весь свой негатив на Антона, который на это громко и резко высказывает накопившиеся обиды.

Причина. Стресс из-за внешней ситуации.

Решение. Владиславу достаточно было услышать от Антона слова участия, т.е. фразы, связанные с пониманием и принятием самой сложившейся внештатной ситуации: «Вот снежок нам подгадил, не беспокойся, руководство все понимает», – и развития надуманного конфликта можно было избежать. Сотрудник переключится на работу, попросит прощения у всех, кого он обидел не со зла.

Производственные конфликты

Ситуация

Сотрудников обязали работать в электронной системе управления компанией, в частности вести деловую переписку. Приходится отмечать начало и конец работы, ставить/снимать/вести задачи, сопровождая каждую подробным комментарием. Сергей такое нововведение посчитал бессмысленным. Ему казалось, что он тратит драгоценное время на ерунду, что задачи быстрее не решаются. Сергей стал часто срывать свой гнев на коллегах, а в курилке громко ругал руководство.

Причина. Стресс из-за изменения рабочей деятельности стал отправной точкой в возникновении и развитии конфликтной ситуации, участники которой – Сергей и шеф с коллективом.

Решение. Работников нужно готовить к любым нововведениям. Не все руководители это понимают. Начальник должен был объяснить Сергею, почему ему полезно и выгодно работать в электронной системе, и острой ситуации удалось бы избежать.

Ситуация

Секретарь-делопроизводитель Елена опять пришла на работу в плохом настроении. Заболела любимая кошка Василиса, и женщина всю ночь с ней промучилась. В приемной Елена была готова просто расплакаться и хотела бы кому-то рассказать о своей боли, но разговаривать было некогда, накопилось много дел. Елена расстроилась еще больше и, уже не сдерживая эмоций, горько зарыдала. Коллеги, зайдя в приемную, спросили, что случилось. В ответ услышали: «Да когда же вы все от меня отстанете! Я так устала от того, что работаю не с людьми, а с глухими, тупыми стенами! Вы никогда не обращаете на меня внимания, а я, как заведенная лошадь, пашу и пашу!»

Причина. Подобные истерики за пять лет работы Елены в компании повторяются каждую неделю и уже вызывают раздражение коллег, которые не могут понять, в чем дело. Так возникает надуманный внутренний конфликт, последствия которого могут длительное время будоражить коллектив. Причина этой ситуации не только во внешних обстоятельствах, но и в глубоком внутреннем кризисе самой Елены.

Решение. Откровенная беседа руководителя с Еленой. Нужно убедить женщину пойти к психотерапевту, потому что она сама не может оценить, насколько неадекватно ее поведение. Такая ситуация возникла не только и не столько под воздействием внешних обстоятельств, сколько по вине самой Елены. Она находится в серьезном внутреннем конфликте с собой. Через этот конфликт Елена не может найти общий язык с внешним миром, который, по ее мнению, является угрожающим. Человек самостоятельно не способен осознать, что болен и нуждается в квалифицированной психиатрической помощи.

Плохая организация работы

Расхожая пословица, что конфликтуют сотрудники, которым нечем заняться, имеет под собой основу. Однако же и перегруженность работой, неправильное распределение обязанностей, неясность должностных инструкций обязательно вызовут споры и конфликты.

Производственные конфликты

Ситуация

Марина – руководитель отдела. У нее в подчинении шесть сотрудников. Конфликт возник при подготовке коллективного отчета по работе отдела. Марина в приказной манере сообщила, что все сроки сдачи отчета сорваны и надо выйти в выходные. Это вызвало шквал недовольства коллег: «Почему мы должны срочно сдавать отчет?! Нам раньше не говорили». Каждый слышал только себя.

Причина. Вышестоящий руководитель срочно запросил у Марины отчет. Она не смогла обосновать начальнику, что так быстро подготовить его не получится. Кроме того, в круговерти дел Марина забыла, что в течение года надо было требовать от сотрудников отчеты за месяц, тогда итоговый подготовить проще. Сотрудники ее отдела поняли, что начальница за их счет исправляет собственные косяки.

Решение. Марина должна была признать свои ошибки, попросить помощи у сотрудников отдела и не вести разговор в приказном порядке.

Комплекс причин

Нередко в основе конфликта лежит не одна причина, а несколько. В таком случае его называют поликаузальным (от лат. causa – причина).

Ситуация

Маркетолог Оксана проработала в компании три года. В начале карьеры она была заинтересована в активной деятельности как своего отдела рекламы, так и всей компании.

После первого года работы Оксану стало все раздражать: быстрый темп, бесконечный поток заданий, длительное общение с коллегами, размер зарплаты. Работа утратила значимость для Оксаны по совершенно непонятным для нее и окружающих причинам.

Никита Васильевич – руководитель отдела рекламы – поначалу только улыбался, однако претензии Оксаны стали ежедневными. Из доброжелательного человека она превратилась в ноющего и сварливого сотрудника, который постоянно чем-то недоволен и свое раздражение выливает на других. Атмосфера в отделе рекламы с позитивной сменилась на негативную.

Причина. Никита Васильевич переговорил с Оксаной наедине. Выяснилось, что из-за развода с мужем девушка полностью разочаровалась в работе. Сейчас ее потребности, связанные с карьерным ростом и саморазвитием, ценностные приоритеты и желания стали другими. Изменились внешние условия (надуманный конфликт). На первом месте для Оксаны стало построение личной жизни. Из-за этого возникли противоречия.

Решение. Возможно несколько вариантов.

Первый способ. Никита Васильевич авторитарно мог заставить Оксану выполнять повседневные рабочие задачи.

Второй способ – применить тактику поощрения-наказания. При первом и втором способах конфликт вроде бы внешне разрешится, однако напряжение и разочарование у Оксаны будут нарастать.

Третий способ – самый оптимальный в урегулировании конфликта, его и выбрал руководитель отдела рекламы. Он решил отпустить работника, предложил уволиться, поскольку у девушки преобладают другие ценности и потребности.

Как руководителю предупреждать и гасить конфликты

Предупреждать и разрешать конфликты – прямая обязанность любого начальника и одна из ключевых компетенций хорошего линейного менеджера или психолога, работающего в организации.

В любой компании желательно иметь сотрудника с психологическим образованием. Такой специалист, с одной стороны, оказывает психологическую помощь отдельным членам трудового коллектива или подразделениям, а с другой – является консультантом самого руководителя, при этом может вовремя указать ему на проблемы, возникающие в коллективе.

Крупные успешные компании могут позволить себе нанять штатного психолога, в средних и мелких фирмах обязанности психолога возлагаются на специалистов по управлению персоналом, иногда на секретарей. Взаимодействие руководитель – психолог и руководитель – менеджер – психолог позволяет предупредить возникновение споров, недоразумений и противоречивых ситуаций, из которых потом формируется конфликт.

В любом случае – есть в компании психолог или нет – руководителю следует знать, как можно предупреждать и разрешать конфликты. Вот несколько полезных советов.

Грамотно и продуманно набирайте персонал. При наборе сотрудников помните о том, кто будет работать рядом с вами: соратник, единомышленник, разделяющий ценности компании и поддерживающий ваш стиль работы, внутренние правила? Каков его характер и склонности, насколько он профессионален в том, что требуется для выполнения ваших целей и задач? Все это нужно выяснять еще на собеседовании (здесь неоценима помощь команды HR и психолога) либо во время испытательного срока, если он предусмотрен.

Максимально подробно и детально ознакомьте сотрудника с кругом его должностных обязанностей и сферой ответственности. Помните: чем меньше недопонимания в этом вопросе с самого начала, тем меньше вероятность возникновения конфликтных ситуаций в дальнейшем. Сотрудник должен четко представлять, чего от него ждут, что входит в зону его рабочей ответственности, что является его компетенцией, а что нет. В связи с этим основная задача руководителя – разъяснить, кто и чем занимается в организации, за что отвечает, четко обозначить рамки полномочий подчиненных или отделов.

Установите обратную связь с коллективом. Важно наладить корпоративное общение, обмен мнениями между всеми сотрудниками. Для этого проводите собрания, планерки, корпоративные мероприятия. Обязательно вызывайте сотрудников на индивидуальные беседы.

Будьте в курсе всего, что происходит в коллективе, следите за текущей информацией. С этой целью инспектируйте, проверяйте ход работы и зоны ответственности сотрудников, справедливость распределения рабочих нагрузок и поощрений.

Гасить конфликты – это ваша задача. Если конфликт все-таки случился, вам необходимо:

объективно оценить его причину, вызвать сотрудников (сотрудника) на личную беседу, постараться все выяснить и принять во внимание точку зрения каждой из сторон. Не стоит сталкивать лбами конфликтующих. Поговорите с обеими сторонами в отдельности. Пусть каждый сотрудник получит возможность изложить свою позицию;
разграничить зоны ответственности, очертить границы ресурсов и возможностей, разделить обязанности конфликтующих и т.п. То есть разведите их по сторонам, как судья боксеров на ринге;
организовать диалог между конфликтующими сторонами, выступив в роли третейского судьи, где в цивилизованной форме могут быть высказаны все претензии;
позволить конфликтующим сторонам выпустить пар, так сказать, мирным путем, лучше вне рабочего времени (совместные поездки на отдых, вечеринки, корпоративные мероприятия, тренинги на сплочение коллектива и пр.);
обдумать, какие возможные недочеты в работе всей организации (или менеджерского состава, менеджеров среднего звена) привели к тому, что между сотрудниками возник конфликт; где рождается пересечение (или столкновение) интересов; чьей это может быть недоработкой. Возможно, слабым местом являются не конкретные люди, а проблема внутри самой компании. Главное – не допустить раскола в коллективе, команде.

Производственные конфликты

Почему производственный конфликт полезен руководителю

Многие воспринимают конфликт в организации как борьбу, которая неминуемо нарушает взаимоотношения, создает эмоциональный дисбаланс. Однако он может быть полезен как его участникам, так и компании, а именно руководителю. Отметим плюсы конфликтов.

Производственная конфликтная ситуация дает возможность руководителю узнать сущность сотрудников, сформировать у них мнение друг о друге, узнать типы психологических реакций в различных ситуациях.
Конфликт позволяет сотрудникам не копить в себе напряжение, а избавиться от него, выплеснув эмоции на коллег.
При любом конфликте есть возможность выйти на новый уровень межличностных отношений, выявить определенные скрытые проблемы.
Конфликт – сигнал о том, что возникла необходимость что-то менять, есть проблемы с кадрами, с бизнес-процессами. Как ни странно, но именно конфликты поддерживают рабочие связи как между отдельными подразделениями организации, так и между отдельными членами коллектива.
Конфликт позволяет коллективу адаптироваться к изменениям в работе, к новым правилам.
Без конфликтов нет работы. Конфликт – это лишь способ реагирования людей в той или иной ситуации, а не тупиковый путь для формирования различных стереотипов на этой основе (этот человек конфликтный, с ним надо осторожнее общаться и т.д.).

[1] Слово «конфликт» происходит от лат. conflictus – столкновение и практически в неизменном виде присутствует во многих языках (англ. conflict, нем. Konflikt, франц. conflit). Конфликт определяется как возникшее противоречие, несогласие, через которое вовлеченные стороны воспринимают угрозу их потребностям, интересам, статусу и т.д.

27.01.2022, 09:33

Производственные конфликты: почему они возникают и как их решить

/upl/pictures/SR/_01_2022/ris1_3.JPG

Записки корпоративного психолога

Ю.Е. Криводонова, психолог

Причины конфликтов в компании

Природа возникновения производственных конфликтов самая разная.

Чтобы урегулировать острую ситуацию, следует знать ее причины.

Основные причины возникновения конфликтов:

Люди-конфликтогены. В коллективе есть сотрудники с ярко выраженным стремлением к доминированию.
Потеря занятой территории. У сотрудников могут измениться обязанности и нагрузка, социальный статус (понижение или повышение в должности), зарплата и т.д. То есть они теряют свою привычную территорию.
Все сотрудники в коллективе разные. Различие нейрофизиологических особенностей, образа мышления, мировоззрения, статуса, социального слоя, интеллектуальных способностей, уровня образования, возраста обязательно скажется при ежедневном тесном общении.
Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий (проблемы со здоровьем, бытовые неурядицы и т.д.).
Плохая организация работы. Это касается и бизнес-процессов, и коммуникации, и условий труда, несовершенства форм его стимуляции и пр. Отсутствует обратная связь между руководством и сотрудниками.
Комплекс вышеперечисленных причин.

Люди-конфликтогены

Производственные конфликты

Ситуация

Елена Юрьевна проработала секретарем в компании 15 лет и очень этим гордится.

Естественно, это не могло не отразиться на атмосфере в коллективе. Коллеги возненавидели Елену Юрьевну.

Производственные конфликты

Потеря занятой территории

Производственные конфликты

Ситуация 1.

Авторитарное руководство. Выход за рамки своих полномочий

Ситуация 2.

Смена социального статуса

Производственные конфликты

Ситуация 3.

Два лидера в одной лодке

Производственные конфликты

Все мы разные, но договариваться надо

Производственные конфликты

Ситуация

Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий

Ситуация

Причина. Стресс из-за внешней ситуации.

Производственные конфликты

Ситуация

Плохая организация работы

Производственные конфликты

Ситуация

Комплекс причин

Ситуация

Решение. Возможно несколько вариантов.

Первый способ. Никита Васильевич авторитарно мог заставить Оксану выполнять повседневные рабочие задачи.

Как руководителю предупреждать и гасить конфликты

Гасить конфликты – это ваша задача. Если конфликт все-таки случился, вам необходимо:

объективно оценить его причину, вызвать сотрудников (сотрудника) на личную беседу, постараться все выяснить и принять во внимание точку зрения каждой из сторон. Не стоит сталкивать лбами конфликтующих. Поговорите с обеими сторонами в отдельности. Пусть каждый сотрудник получит возможность изложить свою позицию;
разграничить зоны ответственности, очертить границы ресурсов и возможностей, разделить обязанности конфликтующих и т.п. То есть разведите их по сторонам, как судья боксеров на ринге;
организовать диалог между конфликтующими сторонами, выступив в роли третейского судьи, где в цивилизованной форме могут быть высказаны все претензии;
позволить конфликтующим сторонам выпустить пар, так сказать, мирным путем, лучше вне рабочего времени (совместные поездки на отдых, вечеринки, корпоративные мероприятия, тренинги на сплочение коллектива и пр.);
обдумать, какие возможные недочеты в работе всей организации (или менеджерского состава, менеджеров среднего звена) привели к тому, что между сотрудниками возник конфликт; где рождается пересечение (или столкновение) интересов; чьей это может быть недоработкой. Возможно, слабым местом являются не конкретные люди, а проблема внутри самой компании. Главное – не допустить раскола в коллективе, команде.

Производственные конфликты

Почему производственный конфликт полезен руководителю

Производственная конфликтная ситуация дает возможность руководителю узнать сущность сотрудников, сформировать у них мнение друг о друге, узнать типы психологических реакций в различных ситуациях.
Конфликт позволяет сотрудникам не копить в себе напряжение, а избавиться от него, выплеснув эмоции на коллег.
При любом конфликте есть возможность выйти на новый уровень межличностных отношений, выявить определенные скрытые проблемы.
Конфликт – сигнал о том, что возникла необходимость что-то менять, есть проблемы с кадрами, с бизнес-процессами. Как ни странно, но именно конфликты поддерживают рабочие связи как между отдельными подразделениями организации, так и между отдельными членами коллектива.
Конфликт позволяет коллективу адаптироваться к изменениям в работе, к новым правилам.
Без конфликтов нет работы. Конфликт – это лишь способ реагирования людей в той или иной ситуации, а не тупиковый путь для формирования различных стереотипов на этой основе (этот человек конфликтный, с ним надо осторожнее общаться и т.д.).

27.01.2022, 09:33

Источник

Содержание:

Введение

Конфликт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендацй по коммуникациям в условиях конфликта.

В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтныx ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуций в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», а так же описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуциями.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Конфликт, как социальное явление

Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства.[1]

Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности.

Для понимания сущности конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность. Например, один и тот же конфликт может играть разные эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, от может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным. Ниже рассмотрим две эти функции.

Конструктивные функции:

— Конфликт устраняет возможные противоречия, возникающие из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и т.д.

— Конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем.

— Конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений.

— Конфликты между отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе.

Деструктивные функции:

— Выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников.

— Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием.

— Конфликт, сопровождающийся стрессом

— Конфликт, который формирует негативный образ оппонента — «образ врага». [1]

Классификация социальных конфликтов

В конфликте всегда принимают участие несколько сторон (не важно, отделы ли это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон.

Кроме того, важнейшей особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения.[2]

В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

1.2 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт — столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.[2]

Так же, под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

1.3 Конфликт, как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся стороны-противники, и сами эти стороны имеют определённые интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта.[3]

Конфликтная ситуация — противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для различного противоборства между социальными субъектами.[9]

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако, каждая ситуация определяется происходящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта — это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.[3]

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон.[4]

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

Объект конфликта — это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.[2]

Микро-среда и макро-среда — это условия, в которых действуют участники. Микросреда — ближайшее окружение сторон. Макросреда — социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

1.4 Типы конфликтов

Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.[1]

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. [3]

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.[4]

Межличностный конфликт — самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.[2]

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане — нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.[3]

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или между отделами одного департамента.

1.5 Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

несовершенство организационной структуры предприятия;

нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.[4]

2. Организационные факторы:

неудовлетворительная организация труда;

нарушение режима труда и отдыха;

низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

-низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

-несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

-неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

1. Санитарно-гигиенические факторы:

-неблагоприятные условия труда;

-нарушение режима работы.

2. Материально-технические факторы:

-дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

-старое оборудование и техническое обеспечение.

3. Экономические факторы:

-несовершенство системы оплаты труда и премирования;

-задержки в оплате труда.[6]

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

— нарушения служебной этики;

— нарушения трудового законодательства;

— несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

навязывание своего мнения;

невыполнение обещаний, обязательств;

нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

неумение правильно критиковать действия подчиненных;

наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.[7]

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — это может стать почвой для возникновения конфликта;

стремление доминировать там, где это невозможно;

консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.[9]

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.[7]

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;
уклонение от проблемы или ее игнорирование.[7]

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. [9]

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.[4]

Необходимо помнить, что конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента — 1

Заместитель Директора Департамента — 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) — 1

Сотрудники отдела технической поддержки — 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) — 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи — 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) — 1

Сотрудники отдела системного администрирования — 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) — 1

Сотрудники отдела закупок — 5

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.[8]

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении.[8]

2.3 Причины конфликтных ситуатий в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

— низкая организация труда отдела системного администрирования;

— непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

— нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

— нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответсвенности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

— строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

— непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

— нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

— принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

— обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четветая ситуация:

— объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.[11]

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

— провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

— вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

— Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

— Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

— в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

— Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

— Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

— совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

— обучение персонала (внутреннее и внешнее);

— спортивные мероприятия;

— выезды на природу, тимбилдинг;

— поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

— тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

— тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой — накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем — это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.[9]

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство — это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

-частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

-полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.[6]

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.[4]

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

-различать повод конфликта и его причины;

-определить предмет конфликта;

-охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;

-определить мотивы действий участников конфликта;

-выслушать обе конфликтующих стороны.[4]

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

-разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

-координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. [6]

-общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-структура системы вознаграждений

Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.[7]

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.[7]

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

-Определить проблему в категориях целей, а не решений.

-После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

-Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

-Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

-Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.[7]

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

-в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

-ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

-хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

-не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

-быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

-выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

-быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

-решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

•если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.[9]

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывать под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом и т.д.

Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров — и это является одним из важных качеств хорошего руководителя.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие:

умение отличить главное от второстепенного;
внутреннее спокойствие;
эмоциональная зрелость и устойчивость;
знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
умение подходить к проблеме с различных точек зрения;
готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;
восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;
стремление к разрешению ситуации;
наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;
дальновидность;
стремление понять других людей.

Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный — это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

конфликт социальный стрессоустойчивость

Список использованной литературы

Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству», 2008;
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008;
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002;
Кевашин А.В. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2010;
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА — М, 2010.
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Электронные ресурсы
Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.
Тест на стрессоустойчивость. Опросник
Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге.

Приложение 1

Тест на оценку степени раздражительности

Раздражает ли Вас:

. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

. Женщина «в летах», одетая как молоденькая девушка?

. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

. Когда кто-то смеется невпопад?

. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

. Когда Вам дарят ненужные вещи?

. Громкий разговор в общественном транспорте?

. Слишком сильный запах духов?

. Человек, жестикулирующий во время разговора?

. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется:

«да, безусловно»- 3 балла;

«да, но не очень» — 1;

«нет, ни в коем случае» — 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество — 48.

Более 36 — Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 — Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 — Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

Приложение 2

Тест на стрессоустойчивость

№	Жизненные ситуация	Баллы
1	Смерть супруга (супруги)	100
2	Развод	73
3	Разъезд супругов, разрыв отношений	65
4	Тюремное заключение	63
5	Смерть близкого члена семьи	63
6	Травма или болезнь	53
7	Женитьба или свадьба	50
8	Увольнение с работы	47
9	Примирение супругов	45
10	Уход на пенсию	45
11	Изменение в состоянии здоровья членов семьи	44
12	Беременность партнерши	40
13	Межполовые проблемы	39
14	Рождение ребенка	39
15	Реорганизация на работе	39
16	Изменение финансового положения	38
17	Смерть близкого друга	37
18	Изменение профессиональной ориентации, смена места работы	36
19	Усиление конфликтности отношений с супругом	35
20	Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)	31
21	Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
22	Изменение должности, повышение служебной ответственности	29
23	Сын или дочь покидают дом	29
24	Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
25	Выдающее личное достижение, успех	28
26	Супруг бросает работу или приступает к работе	26
27	Начало или окончание обучения в учебном заведении	26
28	Изменений условий жизни	25
29	Отказ от каких то индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения	24
30	Проблемы с начальством, конфликты	23
31	Изменение условий работы, часов работы	20
32	Перемена места жительства	20
33	Смена места обучения	20
34	Изменение привычек, связанных с проведением досуга и отпуска	19
35	Изменение привычек, связанных с вероисповеданием	19
36	Изменение социальной активности	18
37	Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)	17
38	Изменение привычек, связанных с нарушением сна	16
39	Изменение характера и частоты встреч с другими членами семьи	15
40	Изменение привычек, связанных с питанием	15
41	Отпуск	13
42	Рождество, встреча Нового года, день рождения	12
43	Незначительное нарушение правопорядка (например, штраф)	11

Обработка проводится в форме сложения баллов событий, которые присутствовали в жизни тестируемого за последний год.

Ключ к тесту

Общая сумма баллов	Степень сопротивляемости стрессу
150 и меньше	Большая
150-199	Высокая
200-299	Пороговая
300 и более	Низкая

Интерпретация полученных результатов.

Большая степень сопротивляемости стрессу — работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Для такого человека характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессовый характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.

Высокая степень сопротивляемости стрессу — работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Свою энергию и ресурсы работник тратит не на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Поэтому любая деятельность, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессовый характер.

Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса — характерна средняя степень стрессовой нагрузки. Стрессоустойчивость работников снижается с увеличением стрессовых ситуаций в жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена большая часть своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессовый характер. Следует заметить, что верующий человек, как правило, более стрессоустойчив, благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.

Низкая степень сопротивляемости стресса — характерна высокая степень стрессовой нагрузки. Вы выявляете низкую степень стрессоустойчивости (ранимость). Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Большое количество баллов (больше 300) — это сигнал тревоги, следовательно, необходимо что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

Сущность и функции финансов (Проявление «Финансов» в общественно-экономических сферах)
Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Управление: сущность, основные функции)
Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Особенности процессного подхода)
Разработка проекта информационной системы для фирмы, торгующей автомобилями ( Теоретические аспекты разработки информационных систем)
Авторитет и лидерство в системе менеджмента(Власть как основа управления компанией)
Процессы принятия решений в организации (Анализ организации разработки и принятия управленческих решений на примере ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ-М»)
Алгоритмизация как обязательный этап разработки программы (Характеристика процесса разработки программы)
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ИЗМЕНЕНИЕ ЕГО ЗАДАЧ И МЕТОДОВ В СОВРЕМЕНЫЫХ УСЛОВИЯХ
Проблемы коммуникаций в современных организациях (Коммуникации: понятие, цели, виды, основные элементы, коммуникационные барьеры)
Факторинг как форма кредитования (Понятие, виды факторинга, этапы оформления)
Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры организации ООО «КиМа флекс»)
Менеджмент человеческих ресурсов (Проблемы и факторы эффективности менеджмента человеческих ресурсов)

Источник

Подготовила воспитатель ГБОУ СОШ №1376

Якушева Альбина Рафаиловна

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела.

Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

Можно дать следующую классификацию конфликтов.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.

По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми и угасающими.

По степени осмысленности — слепыми или рациональными.

По направленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов больше — до 70-80 процентов. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, в них представлены вертикальная и горизонтальная составляющая.

В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений:

По вине руководителя:

— Плохая организация работы с группой со стороны руководителя.

— Наличие неэффективного стиля руководства группой.

— Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.

— Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.

— Невмешательство руководителя в отношения между работниками.

— Отсутствие сплоченности в коллективе.

— Отсутствие группового единства.

— Низкая степень групповой активности.

— Разобщенность группы.

— Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.

— Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.

— Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя.

— Неправильное мотивирование подчиненных.

— Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.

— Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных.

— Отсутствие группового согласия. По вине подчиненных:

— Личностное неприятие членами группы общих целей организации.

— Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.

— Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.

— Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.

— Доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы.

— Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.

— Различное личностное осмысление причин конфликта.

— Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта.

— Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы.

Исходя из степени внешнего проявления конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Такой конфликт незаметно подтачивает основы коллектива, хотя внешне, кажется, что все идет нормально. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым — межличностные, между личностью и группой — межгрупповые.

Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов.

Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом которого может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических). Конфликт интересов потенциально существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает, прежде всего, в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне — к распаду организации на группировки.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть — своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч.

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: [3].

— конкуренция или соперничество;

— компромисс;

— приспособление;

— игнорирование или уклонение;

— сотрудничество.

Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

1) обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

а) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

б) предмет разногласия не важен для одного из участников;

в) добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

г) у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

а) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

б) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

в) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

г) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

д) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

е) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

ж) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Управление конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.

Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется согласованием интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению конфликтов.

Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи.

Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).

Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства менеджера (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная инструкция, правила принятия решений).

Может применяться вместо иерархического регулирования самостоятельное или групповое согласование по предотвращению конфликта.

На эффективность инструментов координации влияют следующие факторы: величина предприятия, применяемая производственная и информационная технология, программа сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение. Если отсутствуют координационные меры или их недостаточно, то возникают конфликты и необходимы меры для их разрешения.

Одним их путей разрешения конфликтов является распознавание и осознание конфликтов.

Скрытые конфликты затрудняют процесс выполнения ими или их разрешения. Распознание и осознание скрытых и мнимых конфликтов позволяют преодолевать их как открытые конфликты. Для реализации выявления и осознания могут быть созданы органы, представляющие интересы предприятия (производственный совет) или бюро жалоб. Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы позволяют расширить осознание конфликтов.

В зависимости от конкретных особенностей конфликта может быть осуществлена перестройка организации: изменение целей, организационной структуры, системы управления и т.д.

1. Обход конфликта:

— уход от конфликта

— изоляция

-лишение возможностей

— вытеснение

-изменение направления

— сосуществование

2.Разрешение конфликта

— силовое разрешение

-разрешение по приговору

-посредническое решение

-разрешение с помощью переговоров

— совместное решение проблемы

Целесообразность мер по управлению конфликтами должна ориентироваться по задачам управления конфликтами, а также по критериям эффективности и ограничениям, которые препятствуют преодолению конфликтов.

Более надежное разрешение или избежание конфликтов, снижение их интенсивности и продолжительности являются критериями эффективности управления конфликтами.

Ограничениями управления конфликтами являются правовые ограничения (например, предписанные способы применения) или ограничения, определяемые деловой этикой (например, преднамеренное введение в заблуждение акционеров предприятия, отказ от вынужденных решений).

В практике управления конфликтными ситуациями важно не идти только на поводу у своих естественных, природных эмоциональных реакций, а выработать опыт выбора наиболее правильной, в зависимости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Пожалуй, стратегия сотрудничества — самая эффективная в большинстве случаев. Но нельзя сказать, что она приемлема во всех управленческих ситуациях. Когда речь идет о принципиальном отстаивании целей, ценностей, позиций, от которых зависит жизнеспособность учреждения, единственный способ разрешения конфликта — противоборство. При сохранении сил и эмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса и избегания.

Анализ причин и видов конфликта позволяет рационально и взвешенно отнестись к ситуации и выбрать наиболее эффективную стратегию поведения. Управленческая процедура разрешения конфликта требует терпения, эмоциональной гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах процедуры разрешения конфликта.

Пошаговый план действий в разрешении конфликтной ситуации.

Шаг первый. Признайте наличие конфликта. Часто это бывает очень сложно сделать. Но, заявив о конфликте во всеуслышание, вы очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь к переговорам. Вспомните, что конфликты неизбежны. Главное — как с ними справляться.

Шаг второй. Договоритесь о процедуре разрешения конфликта. Если конфликт признан и очевиден, то он не решится посредством эмоций. Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это первый шаг на пути к его разрешению. Необходимо заранее обговорить: кто будет принимать участие в обсуждении, где и когда пройдут встречи.

Шаг третий. Определите особенности конфликтной ситуации. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят противоречия, какие чувства это вызывает. Особенно важно, чтобы каждая сторона оценила свой «вклад» в ситуацию. Насколько возможно, постарайтесь исключить скрытые интересы, личные амбиции или обиды, которые могут исказить суть конфликта и усложнить его разрешение.

Шаг четвертый. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать методы группового анализа, поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения.

Шаг пятый. Добейтесь соглашения. Оценивая выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, то есть прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Шаг шестой. Воплощайте план в жизнь. Важно как можно быстрее приступить к разрешению конфликтной ситуации после принятия соглашения. Если это необходимо, составьте документ, фиксирующий результаты переговоров: четко распределите, что должно быть сделано, где и кем.

Шаг седьмой. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Это может проявиться в беседах в виде намеков и невербальных реакций (мимике, жестах). Дайте каждому участнику конфликта возможность высказаться открыто, а именно задайте следующие вопросы: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Нет ли у вас впечатления, что готовое решение навязано? В результате принятия решения были ли обеспечены обоюдные выгоды? В процессе принятия решения что вызвало у вас отрицательные эмоции? Что, по-вашему, следует включить в принятое решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей».

Процесс управления конфликтами зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию. Тем не менее практическая психология наработала немало способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях.

Конфликты в организации неизбежны, потому что в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуют свои личные интересы, имеют свои представления о жизни. У участников конфликта очень много энергии уходит на поиск тех, кто прав. И руководителю важно научиться вовремя, выявлять разногласия и переводить в конструктивное русло.

Чтобы своевременно выявлять зарождающиеся конфликты, необходимо обращать внимание на их первые признаки. Если вы увидели, что в коллективе участились споры, сотрудники перестали открыто общаться между собой, и устремились «в курилку», стали недоверчивы и с подозрением относятся друг к другу, значит, в коллективе назревает конфликт.

Руководителю не нужно вмешиваться во все разногласия. Необходимо управлять лишь наиболее серьезными, значительными из них. Признаком серьезного столкновения интересов является то обстоятельство, что ситуация начинает требовать от вас больше внимания, вызывает раздражение, обсуждение проблем носит все более агрессивный характер, в конфликт вовлекается все больше и больше участников. Могут формироваться группировки, участие в которых определяется принадлежностью к той или иной конфликтующей стороне. Такие признаки — сигнал, что руководителю пора вмешаться в ход дела.

Возможные ошибки. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель, — это вообще игнорировать конфликты, возникающие между сотрудниками. Важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом.

Нередко руководители предпочитают использовать «силовые» методы воздействия на подчиненных. Руководитель старается спасти ситуацию, недостаточно доверяя своим сотрудникам, не прислушиваясь к их мнению. Такой способ решения проблемы неэффективен с точки зрения сохранения как собственных психологических ресурсов руководителя, так и ресурсов его сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему сложно решать рабочие проблемы, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.

Треугольники в общении. Когда между двумя людьми появляется напряженность, они, чувствуя себя дискомфортно, стремятся стабилизировать свои отношения. Для этого им обоим необходимо сфокусировать свое внимание на чем-то третьем — человеке, организации, или на третьем вопросе. Подобным образом они формируют так называемые треугольники. Треугольники могут состоять из трех человек, или трех групп, или из трех проблемных вопросов.

В треугольнике у каждого есть своя роль. Так, при общении один из партнеров зачастую становится «генератором», порождающим тревожность. Например, таким «генератором» может быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялся за изменения. «Усилитель» — работник, расстраивающийся по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Такой человек усиливает тревожность. Но также есть тот, кто успокаивает, приглушает беспокойство, — «успокоитель». Часто в роли «успокоителя» выступает человек, склонный к дистанцированию, или старший в команде.

Как разрушить треугольники? Есть основное правило: отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживаются в состоянии баланса тем, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может напрямую изменить отношения других сторон. Чем больше третья сторона старается изменить отношения двух других, тем больший стресс она испытывает. Пытаясь снять стресс, можно уйти в отпуск, но, вернувшись, человек окажется в той же стрессовой ситуации. Иногда человек оказывается пойманным во множество треугольников.

В иерархической системе в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель. Например, он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказывается пойманным в треугольник, потому что исправлять другого человека для нужд руководителя он не может. Поэтому необходимо помнить: мы можем изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем сами.

Первый способ выйти из треугольника — это представить себе картину целиком. Каждого человека в команде нужно воспринимать как часть системы, в которой все взаимосвязано и каждый элемент влияет на систему в целом. Поэтому руководителю важно представить, как то или иное решение, тот или иной человек повлияют на работу всего коллектива. Только благодаря такому подходу можно будет восстановить разрушенные связи и использовать потенциал каждого сотрудника.

Второй способ — эффективное общение. Побеседуйте со своей командой, обсудите способы, которыми вы хотели бы изменить их поведение. В организации можно принять определенные правила, которые исключали бы возможность образования треугольников. Например, действия всех сотрудников обсуждаются только в присутствии всей команды. Руководитель не может говорить с одним из сотрудников о других членах команды вне их присутствия. Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Если один из сотрудников подошел и начал жаловаться на другого, сохраняйте спокойствие, а не реагируйте эмоционально, не принимайте чью-либо сторону. Не следует предлагать решения, пусть человек сам ищет пути выхода из сложившейся ситуации.

Третий способ выхода из конфликта — оставаться в контакте с каждым, на кого распространяется напряжение. Часто, испытывая стресс, человеку хочется убежать, он начинает избегать общения с окружающими — коллегами, начальством, близкими. Это происходит именно тогда, когда особенно важно сохранять контакты.

Четвертый способ — не сохранять секреты и недосказанности. Секреты в организациях искажают восприятие, потому что никто ничего не говорит.

А решения и действия иногда базируются на неадекватной информации. В секретах формируются альянсы.

Итак, конфликты — это неотъемлемая часть жизни каждой организации. И руководителю важно научиться их конструктивно разрешать. Важно помнить, что в конфликте не должно быть победителей и проигравших. В выигрыше должны быть обе стороны. Так руководитель сможет сохранить не только личные ресурсы, но и ресурсы компании.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

Источник

Внутриличностный
конфликт
—своеобразная разновидность
конфликта, которая как бы не соответствует
данному

Бывают
и другие формы внутриличностного
конфликта.

сложившимся
коллективом. В этих случаях конфликт
может возникнуть по разным причинам:

Ярким
примером межгруппового конфликта
является конфликт между профсоюзом и
администрацией.

организации
и т.д.

По
направленности конфликты бывают трех
типов:

горизонтальные
— задействованы лица, не находящиеся
в подчиненном отношении;
вертикальные
— участвуют лица, находящиеся в
подчинении друг у друга;
смешанные
— представлены вертикальной и
горизонтальной составляющими.

Логика
развития конфликтов типична, что
позволяет контролировать его протекание
и успешное разрешение.

Модель
конфликта как процесса выглядит следующим
образом (схема 12):

Разрешение
конфликта возможно на двух уровнях:

частичное,
когда исключается только конфликтное
поведение, но не устраняются глубинные
психологические причины, внутренние
побуждения к конфликту;
полное,
когда конфликт разрешается и на уровне
реального поведения, и на психологическом
(эмоциональном) уровне.

Модель
процесса конфликта

Управленческая ситуация


	Источник конфликта

	Возможность разрастания конфликта

	Реакция на ситуацию	Конфликт не происходит

	Конфликт происходит

	Управление конфликтом

	Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

различать
повод для конфликта и его причины;
определить
предмет разногласий (производство либо
личные взаимоотношения конфликтующих
сторон);
уяснить
мотивы вступления людей в конфликт.
Для этого нужно знать жизненный путь
работников, их взгляды и убеждения,
основные интересы, запросы;

разъяснение
требований к работе. Руководитель
доводит до подчиненных, чего от них
ожидают в той или иной ситуации;
разъясняет, каких результатов ждут от
каждого сотрудника и каждого подразделения;
кто предоставляет и кто получает
различную информацию, у кого какие
полномочия и ответственность;
координационные
и интеграционные механизмы.
Это означает установление иерархии
полномочий, что упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри
организации. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии
для управления конфликтной ситуацией,
так как подчиненный знает, чье решение
он должен исполнять.

обще
организационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих
целей требует совместных усилий двух
или более сотрудников, отделов или
групп. При постановке комплексных целей
усилия всех участников направляются
на достижение общей цели, наблюдается
большая слаженность в деятельности
всего персонала;

Из
межличностных стилей разрешения
конфликтов выделяют:

уклонение.
В этом случае человек стремится выйти
из конфликтной ситуации, не решая ее,
не вступает в обсуждение вопросов,
чреватых разногласиями. Этот стиль
выбирают в том случае, если предмет
конфликта несущественен по сравнению
с другими проблемами, нет сил и
возможностей решить его в свою пользу
и др.;
сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что
нет необходимости раздражаться,
апеллирует к потребности в солидарности.
В результате «забывания» проблемы,
лежащей в основе конфликта, может
наступить мир и покой, но проблема
останется, и в конечном счете
произойдет «взрыв». Этот стиль часто
избирает либеральный руководитель;
принуждение.
При этом стиле превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения
любой ценой, используя для этого власть
путем принуждения. Такой стиль может
быть эффективен, если руководитель
имеет большую власть над подчиненными,
но при этом их инициатива подавляется,
увеличивается вероятность принятия
неверных решений, так как не предоставлены
альтернативные варианты. Все это может
вызвать возмущение у образованного
«зрелого» персонала;

решение
проблемы
— это совместная выработка решения,
удовлетворяющая интересы обеих сторон.
В процессе этого приобретается совместный
опыт и широкая информация для
последующей интеграции, создается
атмосфера сотрудничества. Стороны
признают различие во мнениях и готовы
ознакомиться с иными точками зрения,
чтобы понять причины конфликта и
найти курс действий, приемлемый для
всех. Тот, кто использует такой стиль,
не старается добиться своей цели за
счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Данный стиль является
наиболее эффективным в решении
проблем организации.

Вот
некоторые предложения по использованию
этого стиля разрешения конфликта:

Определите
проблему в категориях целей, а не
решений.
После
того, как проблема определена, найдите
решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте
внимание на проблеме, а не на личных
качествах другой стороны.
Создайте
атмосферу доверия, увеличив взаимное
влияние и обмен информацией.
Во
время общения создайте положительное
отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнение другой
стороны.

Существуют
три точки зрения на конфликт:

менеджер
считает, что конфликт не нужен и наносит
только вред организации. И, поскольку
конфликт — это всегда плохо, дело
менеджера — устранить его любым
способом;
менеджер
считает, что конфликт — нежелательный,
но распространенный побочный продукт
организации. В этом случае считается,
что менеджер должен устранить
конфликт, где бы он ни возникал;
менеджеры,
придерживающиеся третьей точки зрения,
считают, что конфликт не только
неизбежен, но необходим и потенциально
полезен. К примеру, это может быть
трудовой спор, в результате которого
рождается истина. Они полагают, что
как бы ни росла и управлялась организация,
конфликты будут возникать всегда, и
это вполне нормальное явление.

В
связи с этим выделяют педагогические
и административные способы управления
конфликтом.

Способы
управления конфликтом

Педагогические

Административные

В
заключение укажем на возможные ошибки
руководителей, которые стремятся
разрешить конфликт:

недостаточное
внимание к доводам одной или всех
сторон конфликта;
безосновательное
обвинение сторон в предвзятости

суждений;

предпочтение
отдается одной стороне на основе прежних
связей;

зависимость
принятия решений в пользу одной из
сторон из-за недостоверности
информации, слухов, домыслов;
взваливание
ответственности на одну из сторон из-за
своих ошибок;
утаивание
части или всех интересов сторон;
припоминание
старых обид и промахов подчиненных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
#
#
#
#
#
#
#
17.03.2015513.12 Кб2501.pdf
#

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Любые изменения на предприятии, как правило, вызывают сопротивление со стороны персонала. Неизбежность возникновения противоречий и противоречий является проявлением закона единства и борьбы противоположностей, одного из классических законов развития. По этому закону любое явление или ситуация рассматривается как единство противоположных сторон, взаимно исключают друг друга, преодолевают сопротивление своего антипода, однако в то же время не могут существовать отдельно, обоюдно взаимно обусловливаются (одна существует только потому, что имеется другая). Единство противоположностей всегда условная, а их борьба абсолютная.

Однако современная школа менеджмента пришла к выводу, что конфликт, несмотря на негативные черты, играет и положительную роль — способствует движению организации вперед и определяет факторы, мешающие этому процессу. Термин «конфликт» можно определить, как источник творческой энергии, которой следует управлять, т.е. направлять ее в желаемое русло.

Важным качеством является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживать их последствия, разрешать споры, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Как показывает практика деятельности отечественных предприятий, в сегодняшних условиях наблюдается глубокое противоречие между потребностями повышения эффективности системы управления человеческим составляющей предприятия и возможностями внедрения креативных технологий управления конфликтными ситуациями.

При таких условиях возникла объективная необходимость в продолжении научных исследований в этом направлении. Вопросы исследования и совершенствования системы управления конфликтами в организации на сегодняшний день определили актуальность темы исследования.

Целью данной работы является изучение системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования (на примере ООО «Северные переправы»).

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации;
исследовать структуру системы управления конфликтами в организации (на примере ООО «Северные переправы»);
проанализировать конфликтные ситуации в детальности организации;
спрогнозировать пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ООО «Северные переправы»);
разработать методические рекомендации для руководителей по разрешению и урегулированию конфликтов в организации.

Предмет исследования – система управления конфликтами.

Объект исследования – ООО «Северные переправы».

Методологическая база исследования. Для достижения цели и решения поставленных задач в работе использованы как общие (диалектический, анализ, синтез, индукция, дедукция и т.д.), так и специальные методы исследования (формально логический, логический, исторический, сравнительный и др.).

Степень разработанности проблемы. Среди отечественных авторов можно выделить М. Бакунина, Н. Михайловского, П. Ткачева, П. Лаврова, П. Кропоткина В.И. Ленина, Г.В. Плеханова, Питирима Сорокина, М.И. Туган-Барановского, И.А. Ильина, П.Б. Струве, Д.К. Захарова, А.Я. Кибанова, А.Я. Анцупова, И.Е. Ворожейкина,В.Н. Кудрявцева, А.И. Шипилова А.Г. Здравомыслова, А.С. Кармина, А.В. Дмитриева, М.Д. Конторова и Д.С. Конторова, В.В. Дружинина, М.И. Еникеева, которым был расскрыт широкий круг вопросов, связанных с характеристикой составляющих элементов технологии управления конфликтом, измерением влияния факторов внешней и внутренней среды на систему управления конфликтной ситуацией.

Структура работы. Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Определение и характеристика конфликта

Конфликт – это столкновение нескольких разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт, как правило, своим результатом имеет не только вред. Он может прояснить отношения и гарантировать прогресс [3, с. 157].

Конфликт также определяется как столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного индивида, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, которое обусловлено различием взглядов, позиций, целей. На предприятии конфликт зачастую отображается в определенном поведении, которое может нарушать интересы других людей [1, с. 48].

Помимо всего прочего, конфликт можно определить и как стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, препятствующее или ограничивающее другого участника в достижении его целей [11, с. 209].

Исходя из вышесказанного видно, что все существующие разнообразные определения конфликта выражают противоречие, которое возникает между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Подобное противоречие выражается в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Как правило, наиболее частотными точками разногласий выступают: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликта зачастую характерна неопределенность результата, что объясняется несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Несмотря на это, в ряде случаев последствия конфликтов можно предсказать.

Как правило, человек вступает в конфликт исключительно в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (бывает и из солидарности). Но в большинстве случаев индивид пытается не осложнять сложившиеся отношения и сохранять сдержанность [9, с. 67].

Одни участники конфликта, которые преследуют свои цели, становятся его инициаторами, другие, которые имеют интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи же занимают выжидательную позицию, четвертые, которые заинтересованы в завершении противостояния, стараются сделать для этого все возможное.

Как известно, конфликт может разыграться внутри одной личности (психологический), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальный).

Социальные конфликты могут возникать между:

персоналом (например, сотрудником и руководством);
группами лиц (например, между рабочими и бухгалтерией);
структурами (например, между филиалами предприятия, между организацией и банком, фискальными органами, органами власти, общественными учреждениями);
разнородными участниками (например, забастовка рабочих — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ) [5, с. 49].

Конфликт как процесс

Конфликт можно представить в широком смысле как процесс, который состоит из нескольких этапов.

На первом этапе формируется конфликтная ситуация, в которой находятся противостоящие стороны, и представители этих сторон имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны формирует социально-психологическую основу конфликта [3, с. 168].

Противоречие, которое пока еще не перешло в конфликт, определяется как конфликтная ситуация. Иначе говоря, это такое совмещение потребностей и интересов индивида, которое объективно создает базу для реального противостояния между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может формироваться объективно, не учитывая волю и желания противостоящих сторон (например, сокращение штата в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной из сторон или ими обеими. Несмотря на это, каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное представление напрямую зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает предпринимать действия в ходе прогресса конфликта. Основная черта подобной ситуации – это появление предмета конфликта [13, с. 89].

Предметом конфликта является то самое основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоречие.

Конфликтная ситуация зачастую обостряется под воздействием инцидента, который представляет собой вторую фазу конфликта. Это явление или обстоятельство, служащее толчком или поводом к столкновению. Оно может быть специально спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или только в воображений сторон.

В таком случае противоречие становится открытым и выражается в разнообразных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать другой стороне реализовать свои интересы. В итоге конфликт только обостряется.

Третьей стадией развития конфликта представляется кризис и окончание отношений между сторонами. В данной стадии происходит открытое противостояние, которое часто связано с созданием для противоборствующей стороны помех и причинением прямого или косвенного вреда [13, с. 92].

Конфликтные действия на данной стадии могут выражаться в следующих видах:

бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
травля (компрометация оппонентов посредством замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки ради дискредитации противников);
массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д .

Четвертая фаза – это окончание конфликта. Результатом конфликта могут выступать:

1) реорганизация предприятия (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных) [13, с.95].

Типы конфликтов

Причины конфликта зачастую поддаются логической реконструкции, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления иногда не дают возможность оценить истинный характер. Причины, лежащие в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают, как правило, из-за несогласования формальных организационных начал и реального поведения членов предприятия. Например, сотрудник по каким-то причинам не выполняет требований, которые предъявляются к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Такой конфликт может возникнуть также и в результате не соответствующих нормам должностных инструкций (в случае, если требования к работнику противоречивы, неконкретны), неграмотного распределения должностных обязанностей [10, с. 105].

Производственные конфликты зачастую возникают в результате низкого уровня организации рабочего процесса и управления. Причинами подобных конфликтов могут выступать морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная компетентность управляющего в том или ином вопросе и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д [12, с. 31].

Межличностные конфликты, как правило, происходят в случае несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни людей друг к другу и т.п. Такие конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В такой ситуации разногласия на профессиональной подоплеке перерастают во взаимную личную неприязнь.

Такой вид конфликта, помимо всего прочего, может проявляться как столкновение личностей, в случае, когда индивиды с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии мирно сосуществовать друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на прогресс этого конфликта и победу над другой стороной [4, с. 89].

Организационный и производственный конфликты носят в большинстве случаев конструктивный характер и прекращаются, как только решается вопрос, вызвавший столкновение сторон. Межличностный конфликт зачастую принимает более жесткую форму протекания и носит гораздо более затяжной характер.

Также принято разделять конфликты на следующие типы: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — это особенная разновидность конфликта, которая не полностью соответствует данным выше определениям конфликта. Но если сотрудник получает неконкретные или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт [7, с. 188].

Известно и о других формах внутриличностного конфликта. Например, если цель или же способы ее достижения вступают в противостояние с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В таком случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Обычно при внутриличностном конфликте индивиду характерны психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое негативное эмоциональное состояние, раздражительность создают базу для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любая мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную подоплеку или быть исключительно психологическими. Например, в организации это война руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д [6, с.289].

К конфликту между личностью и группой относятся конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. При анализе подобного конфликта, необходимо учитывать специфику группы как оппонента в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает такой вид конфликта, могут служить следующие: управляющий приходит в отделение со стороны или принимает руководство уже давно сложившимся коллективом. В таких случаях конфликт может возникнуть по разнообразным причинам, например:

если коллектив достиг высокого уровня развития, а новый управляющий данному уровню не соответствует;
если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а руководство, вопреки мнению коллектива назначает постороннего или просто другого человека;
если стиль и методы управления нового управляющего в корне отличаются от методов работы прежнего руководителя [2, с. 74].

Между отдельной личностью и группой может появиться конфликт, если эта личность займет позицию, которая отличается от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, которые были приняты в группе, а нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может крайне негативно сказаться на результатах деятельности предприятия, нанести организации непоправимый урон, так как в подобном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Данные противостоящие группы могут состоять из значительного количества людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована [11, с. 194].

Одним из более иллюстративных примеров межгруппового конфликта может выступать конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов существует несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из важнейших и сложнейших, так как зачастую на основную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме становится все сложнее.

Именно поэтому, всегда необходимо искать подлинные, коренные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное окончание конфликта предполагает выяснение того, ради чего выступают участники конфликта.

Исходя из этого, необходимо изучить основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, если производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СЕВЕРНЫЕ ПЕРЕПРАВЫ»

1. Общая характеристика организации ООО «Северные переправы»

Основной вид деятельности – деятельность внутреннего транспорта.

Дополнительные виды деятельности — сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.

ООО «Северные переправы» осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

ООО «Северные переправы» самостоятельно осуществляет свою деятельность в соответствии с «Федеральным законом о предприятиях и предпринимательских деятельности», с другими, действующими на территории Российской Федерации, законодательными и нормативными актами и принятым Уставом предприятия.

ООО «Северные переправы» — самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица с обособленным имуществом, которое ведет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках Российской Федерации. Руководство ООО «Северные переправы», в первую очередь, обращают внимание на качество работы, понимая, что эффективное, быстрое и точное исполнение взятых обязательств дает внимание развивать бизнес на должном уровне, удовлетворять желания партнеров. Компания заинтересована в длительных деловых отношениях со своими партнерами, а также в желании показать пути полного, комплексного решения всех задач в области современных информационных технологий.

Производственная структура и структура управления построены по линейно- функциональному принципу. Структура управления ООО «Северные переправы» представлена на рисунке 7.

Рис. 7 — Структура управления ООО «Северные переправы»

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, которые связаны с его обеспечением. Между его заместителями разделено управление отдельными направлениями. Так, финансовый директор занимается регулированием финансовой деятельности организации, взаимовыгодным сотрудничеством с налоговыми и финансовыми органами, банками, ведением бухгалтерского учета; коммерческий директор занимается техническим обеспечением рейсов, юридическим обеспечением бесперебойной работы ООО «Северные переправы», организацией работы в транзитном складе, собственно взаимоотношениями с клиентами контрагентами.

Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Функциональные подразделения ООО «Северные переправы»:

бухгалтерия;
отдел по работе с персоналом;
отдел кадров;
отдел продаж;
отдел по планированию сети;
отдел маркетинга;
транспортный отдел;
отдел по работе с клиентами;
конструкторский отдел;
call-центр;
отдел охраны.

Следует отметить, что свободные средства позволяют увеличить объем и вид предоставляемых услуг. В настоящее время предприятие занимает экономически- стабильное положение. Однако, уровень услуг и набор оказываемых услуг переживают спад. Таким образом, уровень достигнутых успехов не позволит предприятию выжить в коммерческой борьбе на рынке перевозок.

Эти соображения и послужили отправной точкой для принятия решения о диверсификации предприятия.

Отдел маркетинга и сбыта провел исследование, результаты которого выявили направления диверсификации:

расширение спектра услуг клиентам рынка;
используя отработанную технологию оказания услуг по грузоперевозкам материальную базу, а также сложившиеся партнерские связи с многими регионами России и коммерческими структурами расширенный спектр перевозок.

На предприятии с 17.03.2015 года действуют Правила внутреннего трудового распорядка. Которые установлены для регулирования трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством РФ, законодательством об охране

труда и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Правила внутреннего трудового распорядка определяют:

-внутренний трудовой распорядок для плавсостава и береговых служб предприятия;

порядок приема и увольнения работников;
основные права и обязанности работников администрации: Режим рабочего времени и его использования;

Меры поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В компании часто возникают конфликты.

Часто водители недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. Выходит, что менеджерам компании нужно планировать маршрут водителей более точно и устранять причины конфликтов. Поскольку менеджеры являются посредниками между руководством и работниками, то менеджеру приходиться часто выслушивать от работников жалобы по поводу низкой заработной платы, по поводу неудобного графика и т.д. Другими словами, частыми становятся и конфликты по горизонтали – между работниками одного отдела, по вертикали — между менеджером и водителями.

Менеджеры ООО «Северные переправы» имеют целью предотвратить появление конфликтов, поскольку успех компании зависит от стабильности в коллективе.

Руководство ООО «Северные переправы», отмечает, то возникающие конфликты в трудовом коллективе и в общении с клиентами могут подорвать престиж компании и следование целям организации.

Главными причинами конфликтов в ООО «Северные переправы» продолжают быть высокие амбиции некоторых работников, неправильная организация труда, несправедливое распределение поощрений в коллективе, в том числе материальных. Сами менеджеры компании признают, что применяют в своей практике лишь незначительную часть способов управления конфликтами. Так, непосредственные

конфликты с руководителем возникают в своем большинстве в двух случаях: из-за невыполнения его прямых требований, а также из-за несовместимости мнений. Менеджеры применят следующие способы решения конфликтной ситуации:

поиск альтернативы при принятии решения;
доступное разъяснение требований к работе;
доброжелательность в общении.

В случае возникновения конфликтов в коллективе между работниками, менеджеры используют следующие способы:

усиление самоконтроля;
повторное ознакомление с правовыми нормами, с правилами внутреннего распорядка;
определение «общего знаменателя» — компромисса;
доступность в изложении информации.

Таким типом, в следующем параграфе попробуем проанализировать процесс управления конфликтами в организации ООО «Северные переправы» и дать ему надлежащую оценку.

2.2 Конфликты в ООО «Северные переправы»

Для анализа управления инцидентами в ООО «Северные переправы», в коллективе было проведено изучение. Цель исследования — проанализировать виды возникновения конфликтных ситуаций и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

Форма поведения персонала ООО «Северные переправы» в конфликтной ситуации разработана посредством теста К. Томаса[12, 331], который представлен в приложении А.

Тест определяет определенную тактику поведения во время конфликта.Из тридцати вопросов необходимо выбрать суждение, которое является типичным для

человека, проходящего тест. Работники ООО «Северные переправы», — шестнадцать человек прошли данный тест, среди них:

выбирают сотрудничество – 3 чел.;
тактику соперничества избрали 9 чел.;
тактику компромисса – 4 чел.;
готовы приспособиться 3 чел.;
избежит компромисса – 1 чел.

Представим результаты проведенного теста в виде диаграммы

сотрудничество соперничество компромис приспособление избежит компромиса

Результаты

Рис. 8 — Результаты проведенного теста К. Томаса среди работников ООО «Северные переправы»

Таким образом, анализируя результаты проведенного теста, можем сделать выводы о том, что в случае наступления конфликта значительная часть работников не могут выйти победителями. Конфликты в коллективе часто решаются посредством компромисса, однако позиция сотрудничества используется коллективом редко.

Рассмотрен конфликт, который периодически наступает между главным бухгалтером и бухгалтером. Конфликт № 1. Такой конфликт разгорается в том случае, если кассир ООО «Северные переправы» уходит на сессию. перекладывает на бухгалтера, мотивируя это тем, собственно что бухгалтер должен исполнять разовые задания босса. Бухгалтер в собственную очередь, что данные поручения уже больше двух лет стали регулярными и отказывается от выполнения работы кассира без доплаты. Главный бухгалтер ссылается в своей аргументации на должностную инструкцию, угрожает лишением премии. Бухгалтер приступает к выполнению работы кассира, занимает позицию приспособлению, поскольку не желает лишиться премии. Таким образом, бухгалтер выполняет работу кассира, хотя не согласна с таким решением, однако идет на уступки, чтобы в результате не пострадать материально.

Конфликт № 2. У главного инженера возник конфликт с инженером предприятия, поскольку второй, не предупредил о возможности нарушения срока подготовки нового плана-проекта в случае нехватки транспорта. Инженер считает причины невыполнения задания в срок уважительными. Главный инженер вкорне не согласен, поскольку все вопросы подготовки нового плана-проекта обговаривались заранее на отдельном совещании, на котором были просчитаны все нюансы. Однако главный инженер, имея большой опыт работы в данной отрасли, не стал развивать конфликт, доходчиво изложил свое виденье данной проблемы, предложил инженеру свой вариант дальнейшей работы в отсутствии необходимого транспорта. Речь в данном разрешении конфликта идет о сотрудничестве.

Конфликт № 3. Следующий конфликт произошел в call-центре между операторами и начальником отдела. Операторы, которые работают в первую смену с 8:00 до 20:00 не могут беспрепятственно возвращаться домой, поскольку в это время суток рабочий автобус уже не ходит. График работы водителя, который закреплен за данным отделом – с 8:00 до 17:00. Начальник отдела длительное время не реагировал на просьбы решить вопрос, пока не произошел несчастный случай. Одну из работниц call-центра на остановке поздно вечером обокрали. После происшедшего начальник отдела решил выполнить просьбуоператоров, так как

позднее возращение работниц домой влечет за собой наступление трагических последствий. Начальник отдела взял на работу еще одного водителя, и теперь водители предприятия работаю в две смены. Другими словами, начальник отдела пошел на компромисс.

Конфликт № 4. В отделе информации, на больничный ушли два работника. В отделе накопилось много работы, которая ограничена сроками выполнения. Начальник отдела предлагает работника из отдела бухгалтерии выполнить накопившуюся работу в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня. Начальник отдела информации мотивирует свое предложение необходимостью экономии фонда заработной платы и невозможностью в связи с этим оплатить выход на работу в выходной день. Однако работники бухгалтерии согласны помочь только в случае оплаты выхода на работу в выходной день в двойном размере, как собственно и предусмотрено Трудовым кодексом. Работники бухгалтерии категоричны в своих высказываниях. Начальник отдела соглашается на условия работников бухгалтерии, соглашается оплатить им выход на работу в выходной день в двойном размере, и таким образом соглашается на компромисс.

Анализируя рассмотренные конфликтные ситуаций можно сделать выводы о том, что компромисс и приспособление — главные стили разрешения конфликтов. Это положительный результат, поскольку каждая организация в своей деятельности должна стремиться именно к таким способам разрешения конфликтных ситуаций.

Главной особенностью трудностей в коллективе является, то что они не могут вести себя рационально при возникновении конфликта.

Для того, чтобы узнать, насколько рационально могут вести себя люди при возникновении конфликта в коллективе ООО «Северные переправы», был проведен тест[13, 331], который представлен в приложении Б.

Стили поведения представлены в одиннадцати позициях, которые происходили в коллективе.

Эти стили нужно было оценить по 5-тибальной шкале таким образом:

5 – если такого стиля не бывает;

1 – если такое поведение характерно для коллектива Ниже приведен рисунок результатов теста.

Рис. 9 — Рациональность поведения в инциденте сотрудников ООО «Северные переправы», итоги испытания

Итоги испытания обосновали, собственно, что не правильно ведут себя при появлении конфликтных обстановок – доминирует преобладает аномалия налево от среднего показателя в 3 балла доминирует. Нерациональность, прежде всего у сотрудников проявляется в излишней эмоциональности.

Для определения уровня самооценки, которая имеет свое влияние в конфликтной ситуации был проведен тест, результаты которого представлены в приложении В. Его результаты представлены на рис. 6.

Рис. 10 — Результаты тестирования работников ООО «Северные переправы» на самооценку конфликтности

По итогам проведённого теста можно сделать следующий вывод: принципиальны, находящие повод для ссоры -2 чел.;

чувствительны, вспыльчивы, те, которые стоят на своем — 8 чел.; неконфликтные, избегают склоков — 10 чел.

Таким образом, подведем общий итог исследования в ООО «Северные переправы». Причинами конфликтов в коллективе ООО «Северные переправы», стали следующие обстоятельства:

стремление сотрудников быть «первым», доказать свое мнение;
несоответствующая самооценка;
педантизм и консерватизм мышления;
вспыльчивость, эмоциональность, раздражительность, гневливость
неоправданная прямолинейность;

Обычно конфликт невозможно скрыть, поскольку он влияет и на работоспособность, и на общее настроение в коллективе.

Причины возникновения конфликтов были исследованы, перечислены и приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Исследование причин конфликтов в ООО «Северные переправы»

Перечень конфликтных ситуаций	Тип конфликта	Модели поведения в конфликтной ситуации	Причина конфликта
Конфликт №1	Межличностный	Приспособление	Недостаточная мотивация
Конфликт № 2	Межличностный	Сотрудничество	Ограниченность ресурсов
Конфликт № 3	Между личностью и группой	Компромисс	Ограниченность ресурсов
Конфликт № 4	Между личностью и группой	Компромисс	Недостаток персонала, недостаточная мотивация.

Для выявления оснований появления инцидентов было проведено анкетирование между служащих. Итоги анкетирования представлены в приложении Г.

В анкетировании обрели роль восемнадцать человек, 3 из них руководители. По итогам проделанного изучения, возможно, придти к выводу о том, собственно, что ООО «Северные переправы» трудятся неконфликтные люди, а сами конфликтные истории исключительные случае в организации. Образующиеся инциденты – это горизонтальные инциденты, т.е. руководители в большинстве случаев довольны работой подчиненных. В случае если инцидент появляется меж управляющим и подчиненным – в этом случае предпосылкой почаще всего случается недоступность информации по некому рабочему вопросу у начальника.

В ведущем инциденты происходят не по причине собственной неприязни, а по причине недостатка ресурсов, по трудящимся задачам.

Со текстов сотрудников ООО «Северные переправы», инциденты в большинстве собственном появляются стихийно и связаны не с личностными отношениями изнутри коллектива, а по причине производственных вопросов.

Решение конфликтов в ООО «Северные переправы»

Стабильность группы и благоприятный социально-психологический климат обеспечивают ООО «Северные переправы» сведение конфликтных ситуаций к минимуму, этому способствуют следующие факторы:

численность группы;
наличие в коллективе специалистов разных уровней профессионального мастерства;
время совместной трудовой деятельности;
официальный руководитель — лидер во всем.Пребывание неформальных лидеров в оппозиции к формальному руководства ухудшает климат в коллективе, порождает конфликты.
возрастная и половая структура группы. На эмоциональную жизнь коллектива положительно влияет наличие в нем мужчин и женщин — разнополые группы стабильные.
автономность, степень изолированности группы. Изолированность негативно влияет на сплоченность группы;
психологическая совместимость членов группы. Групповая совместимость является социально-психологическим показателем сплоченности группы, обеспечивает бесконфликтное общение.

Наиболее всераспространенными способами разрешения инцидентов ООО

«Северные переправы» считаются:

перемена притязаний одной из сторон, когда оппонент идет на конкретные уступки. Временами обе стороны дают согласие на компромисс в связи с истощением ресурсов, вмешательством управления или же менеджера;
уничтожение оснований инцидента, преодоление вида «врага»;
борение, которая учитывает победу одной из сторон;
консенсус. Нередко конфликтующие стороны быстро ограничивают способности заключения инцидента методом консенсуса.

Нередко, заключение инцидента в ООО «Северные переправы» имеет место быть в облике преодоления конфликтной истории (урегулирование инцидента — выделяется от заключения тем, собственно, что в устранении противоречий меж конфликтантами принимает участие 3-я сторона – начальник или же менеджер); или же затуханияконфликта (когдавременно остановка сопротивление, инцидент покупает сокрытую форму). Затухание инцидента случается за это время, когда понижается задача или же истощаются ресурсы. В ООО «Северные переправы» были случаи, когда инцидент перерастал в иной инцидент (когда в отношениях сторон появляется свежее, больше важное противоречие).

В том случае, если инцидент устранялся, то, как правило, это проявлялось в том, собственно, что 1 сторона получала победу, иная отрешалась от посягательств на объект, вызвавший инцидент или же стороны приходили к согласию на совместное его внедрение.

В то же время в ООО «Северные переправы» не нередко, но все же происходят томные затяжные инциденты. Их предпосылки состоят в надлежащем:

нехорошая исполнительская дисциплина (персонал не понимает, собственно, что возможно, а чего нельзя);
недостающая компетентная профессионализм части персонала;
в минувшем, неудобный морально-психологический климат (неудовлетворенность сотрудниками; итогам собственного труда; нравом отношений с сослуживцами и руководством);
присутствие микрогрупп и неформальных фаворитов с отрицательной тенденцией.

Не считая такого, на возникновение очагов напряженности в коллективе воздействуют несправедливое рассредотачивание преимуществ, ощущение зависти у сотрудников приятель к приятелю и превышение возможностей руководителями.

В качестве предпосылки появления инцидентов была еще названа борение за место, но по оценке членов она не имеет большого значения.

Менеджеры ООО «Северные переправы» работали над анализом и предотвращением появлений тяжелых, затяжных конфликтов и пришли к следующим выводам. В работе в коллективе важно учитывать социокультурную среду. В жизни часто встречаются люди, привыкшие «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающих людей. Так, если кто-то обидел работника утром в транспорте, то будучи раздражительным он вымещает свое зло на своих коллегах.Как правило, женщины конфликтуют открыто и не задерживают в себе негативные эмоции. При этом они легче и быстрее успокаиваются. Что касается мужчин, то они не терпят, если затрагивают их права, связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности. Они начинают конфликтовать, если не реализуются их карьерные устремления или им приходится длительное время подчиняться в неприемлемой для них форме. Мужчины раздражаются, если на работе есть несоответствия трудовых прав и обязанностей, а также непродуманная организация труда. Перегрузка мужчины переживают также трудно, как и женщины, однако они, как правило, склонны долго держать в себе негативные эмоции и снаружи их не проявлять. Для молодых сотрудников характерен определенный максимализм в отношениях, нетерпимость к недостаткам других, неумение задумываться о возможных последствиях конфликтов. Причем необходимо отметить, что с увеличением возраста человека уменьшается количество конфликтов, связанных с проблемами в отношениях с коллегами и растет число конфликтов, вызываемых противоречиями в содержании и организации труда. Менеджерами отмечены некоторые ошибки руководства, в т.ч. со стороны нарушения принципов управления, деструктивность коммуникаций, низкая профессиональная подготовка руководителя.

Менеджерами ООО «Северные переправы» отметили и такой фактор возникновения конфликта в организации как увольнение. Более значительное воздействие на составление изнутри организации конфликтной истории проделывают процедуры увольнения (сокращения) и переведения на неполную

занятость служащих. Истинные мотивы и предпосылкипричины, на которые ссылается работник при увольнении по личной инициативе имеют все шансы значимо выделяться. В то же время, работники больше трепетно относятся к выполнению собственных обязательств, когда они понимают собственную значимость в процессе заслуги конечного итога. Необходимым моментом профилактики инцидентов в коллективе есть: умение видать лестные стороны, смягчать неминуемые интенсивные истории, терпимость к сложным чертам нрава.

Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе ООО «Северные переправы». Возможно, с полной уверенностью признать, собственно, что в организации разработаны твердые критерии работы, наличествуют ясные должностные памятке, устанавливающие совокупа обязательств сотрудников, внятно определяющие роль всякого в общегрупповой работе; персонал соответствует профессии и собственной роли в организации.

Неблагоприятный психический климат в коллективе зачастую работает предпосылкой понижения производительности труда, не говоря уже о стрессах, психологических срывах и неконструктивном поведении сотрудников.

Надо припоминать: предупредить инцидент, то есть заблаговременно убрать порождающие его моменты, или же вовремя приготовитьсяподготовиться к нему и, означает, верно, избрать стратегию поведения значительно, чем какого-либо другого, чем его позволять.

В ООО «Северные переправы» ведутся различные события, во что количестве коллективные, которые снимают психологическое усилие, содействуют психологической разрядке, вызывают положительные ощущения обоюдной симпатии, и этим образом, делают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую появление инцидентов. Это демонстрации, годовщины, всевозможные формы проведения членами трудовых обществ общего развлечений.

Профилактика конфликтных ситуаций в ООО «Северные переправы»

Профилактика инцидентов в ООО «Северные переправы» заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов общественного взаимодействия, которая ликвидирует или же объединяет, сводит к минимальному количеству возможность появления инцидентов меж ними.

Предупреждением инцидентов в ООО «Северные переправы» является их профилактика и недопущение. Всем ведомо, собственно, что предотвратить проще, чем затем решить образовавшийся инцидент. Другими текстами профилактика инцидентов содержит собственной задачей перевести на минимальное количество возможность их появления. Нужно сделать эти обстоятельства взаимотношений в коллективе ООО «Северные переправы», при коих противоречия появлялись бы как возможно пореже. Предупредив конфликтную историю в последующем понадобится меньше расходов, времени и сил на ее позволение.

Профилактикой инцидентов в коллективе ООО «Северные переправы» промышляют знатоки специалисты по психологии и менеджеры. Профилактика проводится в этих инструкциях:

во-первых, распределение материальных благ в ООО «Северные переправы» ведётся путем внедрения системы бонусов, которая не зависит от системы оплаты труда. Таким образом, сотрудники ООО «Северные переправы» имеют стимул получить больше доход в случае бесконфликтной старательной работоспособности в течении месяца. Такая политика выгодна как работникам организации, так и руководству, поскольку предприятие получает положительные результаты в виде прибыли;
во-вторых, менеджеры предприятия следят за тем, чтобы предконфликтные ситуации не развивались, были приостановлены еще на своем первоначальном этапе. Полностью устранить конфликтные ситуации нереально, поскольку следует учитывать, так называемый, человеческий фактор, однако минимизировать их количество возможно. К условиям, которые помогут предотвратить конфликты, в том числе относятся:

существование нормативно-правовых процедур разрешения пред конфликтными ситуациями;
благоприятные условия жизнедеятельности – комната для отдыха или приема пищи, озеленение коридоров и кабинетов, хорошее освещение, вентиляция и т.д.

-в-третьих, оптимизация организационно-управленческих условий: адекватная оценка результатов деятельности коллектива или отдельно взятого работника, принятие оправданных решений по рабочим вопросам, правильны подбор персонала

в-четвертых, работа над устранением личностных неприязней в коллективе;
в-пятых, удаление общественных и психических преград в жизнедеятельности организации.

В РФ обстановка такая, собственно что все важные вопросы регулировки труда принимают решение на локальном уровне, а например как профсоюзы есть в довольно мелкие доли организации, то выходит, собственно что способности представлять и отстаивать интересы сотрудников в предоставленной организации в значимой степени затрудняются [14, 232].Неблагоприятной направленностью становления трудовых отношений считается распространение необычной, неуравновешенной занятости, тем более, например именуемого наемного труда. Данная мера разрешает нанимателям избегать запросы профсоюзов и максимально уменьшать издержки на плату труда. В целом распространение подобной практики быстро понижает социальную безопасность рабочих в сфере трудовых отношений и в одно и тоже время готовит наименее действенной борьбу за соблюдение социально-трудовых прав.

Отметим стратегии заключения инцидентов в ООО «Северные переправы»:

разъединение – происходит за это время, когда инцидент не принимается решение, и зачастую, не исчерпывается, а завершается или же заканчивается методом остановки взаимодействия, разрывом отношений меж членами инцидента. Разъединение зачастую приводит к постконфликтным результатам и обстановок неудовлетворенности, распадом дела. Разъединение с психической точки зрения плотно связано с неудовлетворенностью как минимальное количество одной из

конфликтующих сторон, с постконфликтными внутрипсихологическими инцидентами, и считается последней мерой;

силовое давление – возникает за это время, когда, больше слабенькая сторона с поддержкой силы принуждается к подчинению и выполнению притязаний больше крепкой стороны. Ожидается не лишь только использование физиологической силы
это имеют все шансы быть и формы административные, казенные и иные воздействия. Силовое давление или же силовое заключение инцидента стратегически всякий раз малоэффективно, потому что подавлена сторона практически всякий раз остается недовольной заключением инцидента, которое достигается этим методом, а это пихает ее к сокрытому сопротивлению, а иногда и раскрытого путча, для пресечения коих вновь и вновь надо насилие;
- примирение–наступает за это время, когда противоречия и разногласия или же улаживаются умиротворенно, собственно, что имеет возможность происходить как бы «само собой», и это в необходимой мере недолговечно, потому что неувязка и содержание инцидента неистощимой и, в соответствии с этим, считается нерешенной. Или же примирения имеет возможность быть было совершено в итоге переговоров меж членами, которые завершаются принятием в обязательном порядке гармонического, собственно, что организует обе конфликтующие стороны, заключения. Наиболее методом уничтожения конфликтных противоречий считается заключение инцидентов.

При данном менеджеры выделяют абсолютное и неполное позволение инцидентов в организации, в частности, вероятны надлежащие направленности или же варианты заключения инцидентов:

Абсолютное заключение инцидента на личном уровне за счет кардинального конфигурации образов конфликтной истории.
Выборочное заключение инцидента на беспристрастном уровне за счет переустройства беспристрастной конфликтной истории в направленности сотворения незаинтересованности в конфликтных деяниях.
Абсолютное позволение инцидента на беспристрастном уровне за счет переустройства беспристрастной конфликтной истории. К примеру,

пространственное или же общественное разведение сторон, передача им дефицитных ресурсов, недоступность которых привело к инциденту.

Выборочное заключение инцидента на личном уровне за счет ограниченного, но необходимого для временного остановки противоречия и конфигурации образов в конфликтной истории.

Лестные отношения взаимоотношения изредка видятся в истории конфронтации. Эскалация инцидента зачастую готовит членов подозрительными. В этом случае нужно роль третьей стороны для розыска заключения, удовлетворяющего обе стороны.

Для профилактики пришествия инцидента в организации пользуют технологию заключения инцидента:

- установление настоящих оснований конфликта;
- установление настоящих и укрытых членов конфликта;
- установление трудности конфликта;
- проведение анализа, степени частоты и темы инцидентов;
- уничтожение конфликтной истории, которая допускает противоречия, накопившиеся имеет настоящую основание конфликта;
- истощение инцидента, обозначает совпадение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта;
- истощение конфликта в случае исчезновения всех компонентов формулы конфликта.

Рассмотрев стратегии выхода из конфликта, предлагаем ООО «Северные переправы» применять на практике стратегию «сотрудничество». Преимущество стратегии в том, что недруги в результате становятся партнерами. Однако сотрудничество – самый сложный стиль, поскольку ему, прежде всего, мешают личностные качества оппонентов. В то же время, такая стратегия самая удачная и эффективная. При сотрудничестве важно удовлетворить требования обеих сторон таким образом, чтобы они не стали препятствием в желаниях друг друга. Если оппоненты видят мирное заключение инцидента, они направятся на уступки.

Впрочем, эта стратегия настоятельно просит от обеих сторон умения приписать собственные заключения, задержать впечатлении, послушать. В случае если утерян раз из упомянутых элементах – сотрудничество нельзя.

Для разрешения инцидента в ООО «Северные переправы» стратегию сотрудничества пользуют в надлежащих случаях:

Конфликтующие стороны длительное время являются коллегами, у них положительное отношение друг к другу.
Надо отыскать сплошное заключение, а компромиссное заключение в предоставленном случае неприемлемо.
Оппоненты готовы выслушивать и слышать, выложить запросы собственные, послушать просьбы иного.
Важна интеграция точек зрения.

Начальник ООО «Северные переправы» должен при данном сконцентрироваться сосредоточиться на сборе данных и процессе переговоров; обязан предупредить кризис; применить личный авторитет; уметь делегировать обязанность.

Руководителю лучше аристократия психотехнологию стратегии сотрудничества, которая подразумевает неотъемлемое исследование истории и варианты ее заключения перед тем, как мыслить об окончательном решении[15, 207]:

Период 1: Обусловит, отчего он / они желают такого, собственно, что они желают. При данном нужно ввести, какая надобность стоит за желаниями иной стороны.

Период 2: Наверное, разногласия возместят приятель приятеля в неком аспекте?

Нужно признать, в чем разногласия возместят приятель приятеля.

Период 3: Какие варианты решений? Нужно создать свежие варианты заключений.

Период 4: Следует показать сторонам, что они партнеры, а не противники.

Сотрудничество предполагает тактику: сбор информации, открытое обсуждение.

Руководителю, менеджеру следует помнить, что:

- любой член инцидента жаждет обосновать, собственно, что иной не прав;
- член задумывается и обижается, пока же иной не передумает;

-любой и все желают переспорить, или же в том числе и перекричать других;

- некто пробует использовать телесное нажим или же насилие;
- члены инцидента желают не брать на себя очевидного отказа и др.

Из этого вытекает, собственно, что к разрешению нужно приступать впоследствии его урегулирования (частичного завершения). В качестве форм разрешения инцидента выделяют уже указанные нами стратегии конфликтного поведения: уход, конфронтация, компромисс, консенсус, адаптацию.

Методами разрешения инцидентов в ООО «Северные переправы» являются: комплекс педагогических способов, комплекс административных способов, комплекс индивидуально-психологических способов, комплекс организационно — управленческихспособов, примирительные процедуры, посредничество и переговоры [16, 115].

К административным методикам относятся: отрешение, заключение суда, перевод на иную работу, наказания.

К индивидуально-психологическим методикам относятся: учет психики членов, способ мозговой атаки, психотренинг, организационная преданность, психотерапия, разработка действенного (бесконфликтного) общения.

К педагогическим методикам относятся: убеждение, разговор, объяснение, пожелание.

К организационно-управленческим методикам относятся: отчетливая формулировка притязаний, структурное позволение инцидента, аппарат совокупных целей, системаодобрения, принцип единоначалия, управленческое заключение, угнетение интересов конфликтующих, внедрение координационных и интеграционных устройств.

В качестве самостоятельных методик советуем эти методы разрешения инцидентов, как: посредничество и переговоры, в т.ч. при участии третьей стороны[17, 234].

Таким образом, на основании выше изложенного, можно сделать вывод о том, что учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование ООО «Северные переправы», в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы была достигнута поставленная цель, а именно: изучено управление поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения цели были выполнены определенные ранее задачи:

Рассмотрено определение и характеристика конфликта;
Рассмотрен конфликт как процесс;
Изучены типы конфликтов;
Охарактеризованы ролевые конфликты;
Проанализированы стили и стратегии поведения при конфликте;
Изучены методы разрешения конфликтов
Предположено поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Помимо всего прочего, при выполнении исследования было установлено, что при управлении конфликтом важно не расширять зону конфликта, необходимо предлагать позитивные решения, не использовать категоричных форм и обязательно нужно избегать оскорблений.

Для оптимизации способов управления организационными инцидентами руководителю ООО «Северные переправы» возможно предложить надлежащие совета:

Нужно заинтересовать сотрудников разрешить конфликт, если таковой возник. Для того, чтобы изменить мотивацию поведения коллеги возможно следует пойти на уступки, возможно разъяснить неправильность поведения работника.
Обязательно необходимо не только слушать подчиненного, но и слушать.
Обязательно необходимо аргументировать свои требования, возможно предыдущая аргументация не была убедительной.
Следует донести до коллектива, что к их проблемам небезразличны, следует вступать в диалог и выяснять причины недовольства.
Не следует повышать тон в конфликте, скорее это приведет к ухудшению ситуации, а не к разрешению ее.
Не следует злоупотреблять служебным положением, иначе коллеги примут это особо болезненно. Они и без напоминания знают должностное положение каждого. В дальнейшем, даже уже после разрешения данного конфликта, напоминание о своем должностном положении может негативно повлиять на взаимоотношения в коллективе.
Необходимо соблюдать субдистанцию, следует убрать фамильярность и панибратство в коллективе, иначе количество коллективе на личностной основе значительно возрастут.
Спокойствие руководителя главный козырь при разрешении конфликта. Если руководитель уверен в своей правоте, ему не следует переживать, что конфликт не разрешиться и он не будет победителем. При этом руководителю не

стоит бояться идти на компромисс. Это н только не унизительно, от компромисса, обе стороны окажутся в выигрыше. В случае, когда руководитель оказывается неправым, он обязан это признать.

Категорически нельзя затягивать конфликт, поскольку время играет на руку конфликту, и он может превратиться в затяжной с личными претензиями, обидами и недосказанными словами.
Руководитель обязан быть максимально справедливым и лояльным. В процессе исследования нами были определены основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников ООО «Северные переправы»

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов Д.А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — 360с [3]
Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. – 432 с. [11]
Блюм М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности: учебное пособие / М. А. Блюм, Н.В. Молоткова. — Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – 180 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. [6]
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. — 364 с. [15]
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с. [9]
Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. [4]
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. [5]
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. [10]
Захаров В.А., Иванова В.И. Анализ состояния операционного менеджмента на промышленных предприятиях// Бизнес Информ, 2013. — № 8. С. 137 – 173.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с. [14]
Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с. [1]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с. [8]
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. [7]
Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. – 512 с. [13]
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. – 637 с. [12]
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2003 – 368 с. [2]

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

Управление поведением в конфликтных ситуациях
Содержание и характеристика системного подхода
Особенности коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли
Особенности коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли
Прекращение предпринимательской деятельности индивидуального предпринимателя.
Методы стимулирования продаж в розничной торговле (Некоторые способы ценового стимулирования)
Розничная торговля, сущность функции и тенденции развития в России (на примере ООО «АМПИРЪ»)
Основные функции в системе менеджмента
Роль СМИ в формировании и управлении массовым сознанием
Обзор языков программирования высокого уровня
Воздействие финансов на экономику и социальную сферу
Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений