Составление функционально должностных инструкций в аптеке делегирование полномочий

Делегирование — передача рабочих задач, компетенций, полномочий и ответственности сотрудникам.

Это один из наиболее эффективных способов регулировки количества выполняемых задач.

Какие задачи можно, а какие нельзя делегировать?

Основная задача руководства — анализировать информацию, организовать деятельность аптеки, планировать и принимать стратегические решения, которые помогли бы в развитии организации.

Зачастую повседневные задачи отнимают у заведующего много времени, не позволяя сосредоточиться на более приоритетных вопросах. Делегирование помогает распределить время с максимальной отдачей и эффективностью.

Как правило делегируются следующие задачи:

• специализированные — задачи, которые фармацевты и провизоры смогут сделать лучше заведующего;
• рутинные — задачи, которые нужно делать на регулярной основе и которые не требуют большой ответственности;
• подготовительные — задачи, которые позволяют собрать информацию для более крупных работ.

Можно делегировать подчиненным такие задачи, как прием товара и проверка документов, возврат некачественного товара поставщику или товара с коротким или истекающим сроком годности.

Ряд обязанностей передавать не рекомендуется, так как от них напрямую зависит работа сотрудников и прибыльность аптеки. Рассмотрим более подробно задачи этого типа.

Генеральное планирование. Включает планирование деятельности аптеки на длительный период аптеки, определение планов для сотрудников.

Подбор и оценка компетенций будущих сотрудников. Можно учитывать мнение подчиненных, но окончательное решение должен принимать руководитель.

Контроль. Контролировать работу сотрудников аптеки — непосредственная обязанность заведующего.

Мотивация и стимулирование. Разрабатывать систему мотивации, а также поощрять или отчитывать сотрудников должен сам руководитель.

Задачи, связанные с конфиденциальной информацией. Не рекомендуется предоставлять сотрудникам личные и конфиденциальные данные, информацию, которая относится к коммерческой тайне.

Обязательства и ответственность за выполнение задач заведующего делегировать нельзя.

Преимущества делегирования

Делегирование задач в управлении накладывает на сотрудников меньше ограничений и предоставляет определённую свободу действий для достижения целей компании.

Как правило, сотрудники, которым руководство делегирует обязанности и полномочия, быстрее обучаются и развиваются как специалисты. Опора на таких сотрудников помогает компании быстрее достигать поставленных целей и оперативно реагировать на изменение во внешней среде. При этом сохраняется устойчивая организационная структура.

Преимущества делегирования для ­аптеки:

• уменьшение текучки ­кадров;
• рост квалификации персонала;
• новые идеи и подходы к решению ­проблем;
• раскрытие потенциала специалистов.

Преимущества делегирования для ­руководителя:

• более высокая эффективность работы за счет дополнительного ­времени;
• возможность заняться разработкой более долгосрочных и стратегически важных задач;
• возможность оценить способность сотрудника к новой для него деятельности;
• рост заинтересованности и самостоятельности персонала;
• дополнительная мотивация и стимул для ­сотрудников.

Преимущества делегирования для сотрудников:

• демонстрация веры в их ­способности;
• новые полномочия, ответственность и ­компетентность;
• обучение и повышение ­квалификации;
• повышение степени удовлетворенности ­работой;
• самореализация.

Как проверить навык делегирования

Многие руководители боятся или не умеют поручать сотрудникам свои задачи. Чтобы оценить наличие у себя этого навыка, можно заполнить простую таблицу.

К сожалению, далеко не каждый может поручать задания своим подчиненным, находя при этом самые разные оправдания. Давайте рассмотрим, ­какие.

Полученные результаты нужно проанализировать и определить, на какие был дан положительный ответ. Это позволит определить причины, по которым руководитель не готов делегировать свою работу, и определить способ, который поможет изменить ситуацию.

Основные препятствия. Что мешает делегировать задачи сотрудникам аптеки?

Давайте изучим самые типичные барьеры для успешного ­делегирования, с которыми сталкиваются заведующие и руководители в аптеках и аптечных сетях.

Сотрудник сделает много ошибок, а мне придется переделывать

Да, такая ситуация вполне может встретиться — начиная новую для себя работу, человек действительно может совершить ошибку. Это нормально, однако ошибившись один раз, в следующий раз сотрудник с большой вероятностью все сделает правильно. А на «длинной дистанции» это поможет существенно разгрузить график руководителя.

Многое зависит от постановки задачи. Заведующему важно правильно составить задание, делать промежуточный контроль и при необходимости помогать подчиненному на первых этапах работы. Если сотрудник допустил ошибку, не нужно ругать его и запрещать продолжать решать задачу — более полезно будет разобрать вместе с ним причину ошибки и исключить её повторение.

У меня нет времени, чтобы ставить задачи и рассказывать, как их делать

В этом случае обязательно нужно делегировать работу, так как это позволит освободить дополнительное рабочее время. В идеале, давать поручения следует еще до того, как текущих дел станет совсем много — в этом случае действительно останется мало времени на обучение и контроль, из-за чего вырастет вероятность совершения ошибок со стороны сотрудника.

При недостатке времени нужно постепенно проводить обучение подчинённых, начиная с маленьких заданий с минимальным риском совершения ошибок. По мере появления свободных минут, можно делегировать и более крупные задачи.

Я не знаю, что и как можно делегировать

Делегирование действительно является сложным процессом, навыки владения которым развиваются во время регулярной практики.

Начать можно с постоянных рутинных задач, например связанных с приемом товаров или возвратом некачественных товаров поставщику. При необходимости можно будет передавать более сложные задачи, например анализ оборота товара, заказ позиций для реализации и так далее.

У сотрудников слишком много задач, чтобы давать дополнительную работу

Конечно, работа в аптеке трудная и напряженная, каждый специалист выполняет свои непосредственные обязанности. Поэтому прежде чем поручить задачу, заведующий должен точно определить объем работы и предполагаемые затраты времени. При этом следует помнить: если руководитель сделает задачу за полчаса, подчинённому потребуется в 2 или 3 раза больше времени. Постепенно длительность выполнения задания будет сокращаться.

В каждой аптеке в течение дня возникают «окна», когда посетителей практически нет. Именно в это время сотрудник сможет выполнить задачу.

Мои фармацевты не способны выполнить задание

В этом случае следует подбирать задачи, которые им по силам, или провести обучение и предоставить помощь.

Сомнения в возможностях и компетенции сотрудников мешают освободить время руководителя и дать подчиненному попробовать что-то новое для себя, получить стимул для роста и развития.

Я не знаю, как поступить, если сотрудник откажется выполнять поручение

В этом случае важную роль играет умение руководителя правильно настроить сотрудника. Для этого нужно донести до специалиста, что именно он может справиться с этой задачей и только ему можно поручить такую ответственную задачу, так как он обладает необходимыми для неё навыками и умениями. Можно подчеркнуть, что это демонстрация личного доверия, и пообещать всестороннюю помощь и поддержку.

Если подчиненный все равно отказывается, можно узнать причину и уточнить, какие задачи он бы хотел получать в дальнейшем. Возможно его беспокоит неуверенность в своих силах, страх перед ошибками или ответственностью, негативный прошлый опыт.

Боюсь потерять свой авторитет, если мои обязанности будет выполнять мой сотрудник

Авторитетом пользуется сотрудник, который грамотно распределяет обязанности среди персонала и может хорошо организовать работу коллектива. Для положительной репутации не обязательно нести на себе всю работу.

При этом, делегируя полномочия, руководитель сможет потратить больше времени на анализ и развитие организации. Например, хорошо проработать список товарных позиций, продумать систему мотивации для сотрудников или акцию для покупателей.

Если делегировать подчинённым слишком много полномочий, их квалификация слишком быстро вырастет, а это может подвергнуть опасности мое положение руководителя

Идея вырастить из перспективного фармацевта или провизора своего заместителя не так плоха, как кажется. Ответственный и инициативный сотрудник может значительно разгрузить руководителя. Начиная с небольших заданий, можно постепенно повысить его профессиональные компетенции и поручать более ответственные и серьезные задачи.

Если заведующий выполняет свои задачи профессионально и действительно является хорошим сотрудником, ему не стоит опасаться своих подчиненных. Грамотные руководители отличаются от остальных тем, что их так просто не смещают.

Правила делегирования полномочий

Следует помнить, что ответственность за конечный результат при выполнении работы будет лежать на руководителе. Следовательно, в его сферу ответственности входят и решения подчиненных, которые они принимают во время работы. Чтобы снизить риск и получить хорошо сделанное задание следует использовать ряд правил — это поможет исключить основные ошибки делегирования.

1. Точная формулировка результата. Следует устно или письменно определить минимальные и оптимальные ожидания, которые нужно передать подчиненному.

2. Внимание на результат. После передачи полномочий и определения чётких требований к нужному результату, следует ограничить контроль за выполнением задания и позволить сотруднику работать самостоятельно. Нужно сосредоточить внимание на результате и контролировать его соответствие изначальным требованиям

3. Участие в обсуждении задачи. Следует дать сотруднику возможность высказывать свои идеи и предложения, оценивать возможности. Если он будет ждать постоянных указаний и ответов со стороны заведующего, это может отнимать у последнего слишком много времени, а выполнение задачи растянется на долгий срок.

4. Предоставление прав и ответственности. Подчинённый должен иметь права, которые могут потребоваться для выполнения задачи. При этом следует избегать предоставления избыточных прав — излишних ресурсов, информации, власти. Сотрудник должен нести ответственность за работу перед своим руководителем.

5. Всесторонняя передача полномочий. Сотрудник должен чётко понимать условия, в которых будет выполняться порученная ему работа. Сюда входят правила аптеки, необходимые ресурсы, график и сроки выполнения задания,рамки для проявления инициативы.

6. Адекватная поддержка. Делегируя работу, руководитель должен гарантировать подчиненным поддержку со своей стороны, включая предоставление ресурсов и информации.

7. Отсутствие возврата делегированных полномочий. Необходимо пресекать попытки сотрудников вернуть задачу. Один из способов предлагает объяснить сотрудникам, что они должны отвечать за свои решения, и обсудить проблемы, с которыми они столкнулись в процессе выполнения задачи. Для этого можно рассмотреть предлагаемые ими идеи, оценить возможности их реализации.

Будет полезно рассказать сотрудникам, какие перспективы и возможности даёт им выполнение поставленной задачи — премия, повышение квалификации, новые навыки для перспективы карьерного роста и так далее.

Основные принципы делегирования включают доверие к сотрудникам и готовность делиться полномочиями и ответственностью.

Источники:
Веснин В.Р. Основы менеджмента
Старобинский Э. Передача полномочий — один из важнейших принципов менеджмента
Научная работа — Делегирование полномочий на аптечном предприятии

1. Презентация

Министерство Здравоохранения Республики Казахстана
Южно-Казахстанская государственная фармацевтическая академия
Кафедра ОУФД
Презентация
«Делегирование полномочий в аптечных организациях»
Выполнила: Алиева Елана 506 «А» ФР
Приняла: старший преподаватель
Уразбаева С.А.
Rusderm.Ru

2. План

Rusderm.Ru

3. Введение

Предприятием, как объектом прав признается имущественный комплекс,
используемый для осуществления предпринимательской деятельности.
В целом как имущественный комплекс предприятие признается недвижимостью.
Официальные отношения в организации выражаются тремя элементами:
1. Ответственностью. Она бывает как прямой, так и косвенной.
2. Властью.
3. Подотчетностью.
Rusderm.Ru

4. Ответственность

Это обязательство
работника выполнять
предназначенную
работу и отвечать за
удовлетво-рительное
решение поставленных
задач.
Rusderm.Ru
Прямая или явная
ответственность
наступает в
соответствии с
приказом и
функциональнодолжностной
инструкцией (ФДИ).
Подобная
ответственность не
требует особого
умственного
напряжения от
исполнителя, т.к. все
продумано другими.
Также она дает мало
шансов на продвижение.
Косвенная или неявная
ответственность
распределяется
персонально с учетом
индивиду-альности
специалиста. Может
служить фактором
дальнейшего роста
специалиста.
ФДИ на сотрудника
возлагают как прямые так
и косвенные обязанности.

5. Власть

Это право принимать решения и отдавать приказы. Это возможность влиять на
поведение других. Виды проявления власти: принуждение, вознаграждение,
компетенция, пример и традиции, убеждение, вовлечение в принятие решений
(участие).
Установленные формальные взаимоотношения налагают ответственность,
предопределяют власть и определяют подотчетность.
Rusderm.Ru

6. Подотчетность

Каждый подчиненный подотчетен начальнику, который отчитывается за
действия подчиненных.
Если выполнены поручения не в полной мере или не выполнены вовсе,
руководитель использует наказание.
При успешной реализации руководитель поощряет подчиненных.
Rusderm.Ru

7. Делегирование полномочий Делегирование полномочий, власти, ответственности

Одним из важнейших методов современного управления является делегирование
полномочий.
Полномочия – право использования ресурсов организации и возможность направлять
усилия сотрудников на выполнения определенных задач.
Полномочия передают от высших уровней управления – низшим.
Делегирование подразумевает передачу полномочий и задач другому лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение. Их излагают письменно или
излагают устно.
Пределы полномочий определяются программой организации, правилами,
функционально-должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в
направлении более высоких уровней управления.
Полномочия определяют, что вправе делать лицо, занимающее ту или иную должность.
Rusderm.Ru

8. Специфика управления с использованием делегирования полномочий

1. Как правило, на более низших уровнях управленческой иерархии сосредоточены опыт и умение
узких специалистов — профессионалов, здесь концентрируется большая часть необходи-мой
информации, поэтому наиболее верное решение и за более короткое время вырабатывается именно
здесь.
2. Эффективность реализации решений повышается, когда их выполняют непосредствен-ные
работники конкретного участка работы, несущие персональную ответственность именно за подобный
участок, а не за деятельность предприятия в целом.
3. Делегирование способствует резкому повышению ответственности исполнителя. При ответственности исполнителя не только за подготовку решения, но и за его реализацию, то удовлетворенность трудом данного специалиста повышается, а, следовательно, повышается качество деятельности предприятия в целом.
4. делегирование освобождает руководителя от необходимости рассмотрения и решения массы
второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций.
5. Руководитель получает возможность всё свое внимание сосредоточить на решении ос-новных
принципиальных вопросов.
Обязанность руководителя – создание условий для эффективной работы системы в целом, а не
ликвидация каждого сбоя в работе. В подобном случае руководитель сосредотачивает внимание на
стратегии предприятия.
Rusderm.Ru

9. Способ делегирования полномочий

Rusderm.Ru

10. Нормативно-правовые документы фарм. структуры

Rusderm.Ru

11.

Устанавливая определенные обязанности, должностная инструкция подразумевает опреде-ленные
права для возможности их исполнения. Функции любого работника, включая руководите-ля, всегда
отображается в обязанностях и ответственности, а средства для выполнения функций – в правах и
власти.
Если определенная задача организации не делегирована конкретному сотруднику, то руко-водитель
должен будет выполнить её сам.
Полномочия – организационное право, присущее данной должности, используя ресурсы
организации, направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. При этом сотрудники, занимающие определенную должность, принимая на себя ответственность (обязатель-ства),
выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Rusderm.Ru

12. Вся эффективность управления определяется тем, насколько руководитель делегирует свои полномочия. Разделение функций между

директором, заместителем директора аптеки,
фирмы происходит на следующей основе:
1. Директор аптеки, фирмы является
единственным представителем коллектива в
вышестоящей организации.
2. Ему доверена фарм.структура и представлено
право распоряжаться деятельностью в установленных законодательством пределах.
3. Он несет всю полноту ответственности за
деятельность вверенной структуры.
Rusderm.Ru

13. Принципы делегирования полномочий

1. Норма управляемости
2. Единоначалие
3. Принцип соответствия между полномочиями и
ответственностью (объем полномочий должен
соответствовать уровню делегированной ответственности)
Rusderm.Ru

14. Норма управляемости

Она показывает, сколько подчиненных должны подчиняться соответствующему
менеджеру, руководителю.
Различают широкую и узкую норму управляемости.
Для широкой (плоской) нормы управляемости
характерно:
— небольшое число менеджеров
— короткие каналы связи
-небольшое число уровней управления
Для узкой нормы управляемости характерно:
— большое число менеджеров
— длинные каналы связи
— большое число уровней управления.
Большинство теоретиков управления сходятся на том, что наилучшая
норма управляемо-сти: 5 – 10 человек.
Rusderm.Ru

15. Анализ нормы управления (АНУ). Метод АНУ

Каждый руководитель должен уметь рассчитать оптимальные нормы
управляемости, ис-пользуя метод АНУ. Для анализа АНУ используют две
характеристики:
— деловые качества самого руководителя
— деловые качества подчиненных.
Деловые качества руководителя условно определяются количеством работы (в
единицах АНУ), которую руководитель может выполнить в течение средней
рабочей недели (40 часов в не-делю).
Rusderm.Ru

16.

Для измерения работы руководителя используют единицы АНУ. Они показывают сколько единиц работы
может выполнить руководитель в течение 40-часовой рабочей недели (например, если он может выполнить 25
единиц работы за неделю, то это означает, что он имеет показатель 25 АНУ или в часах:
40 : 25 = 1,6 часа (время, используемое на выполнение одной единицы работы).
Предусмотрены следующие условные стандарты:
20 АНУ – норма руководителя с небольшим опытом работы (приемлема на определенный период);
25 АНУ – средняя норма;
30 АНУ – норма для опытного руководителя с отличными природными данными
Rusderm.Ru

17. Деловые качества подчиненных

С позиций АНУ подчиненные бывают низкого, среднего и высокого
уровня. Деловые качества определяются временем, которое
руководитель затрачивает на работу с подчиненными.
Низкий уровень – подчиненным указывают, что и как делать,
постоянно контролируют работу (надсмотрщик-руководитель).
II. Средний уровень – подчиненным указывают, что и как делать и
контролируя результат труда.
III. Высокий уровень – подчиненным указывают, что делать и
контролируют результат – полностью делегируя полномочия.
I.
Уровни деловой активности подчиненных также выражают в единицах
АНУ:
У низкого уровня — 3 АНУ
У среднего уровня — 2 АНУ
У высокого уровня — 1 АНУ.
Rusderm.Ru

18. Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью

Руководитель обязан делегировать работнику полномочия для выполнения тех
задач, за выполнение которых работник принял на себя ответственность.
При нарушении этого принципа сотрудник должен либо отказаться от
выполнения работы, либо попросить соответствующие полномочия, чтобы не
провалить порученное дело. Т.е. делегирование требует эффективной связи
подчиненного и руководителя.
Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель
вправе заставить подчиненного эффективно выполнить задание. Деловые
качества подчиненных также играют роль при осуществлении делегирования.
Rusderm.Ru

19. Зачастую руководитель не желает передать подчиненным полномочия по следующим соображениям:

1. Заблуждение – “Я сделаю это лучше“. В результате у руководителя меньше
времени на функции планирования и контроля. Подчиненные пассивны, не
повышают квалификацию, т.к. не готовятся к продвижению по службе.
2. Отсутствие способности руководить. За текущими делами руководитель не в
состоянии видеть перспективу и осознавать значение делегирования.
3. Отсутствие доверия к подчиненному. В результате сотрудник чувствует себя
неуверенно и постоянно обращается к руководителю за советом.
4. Боязнь риска. Поскольку ответственность не делегируется, то руководитель
опасается, что возникнут проблемы, за которые придется отвечать.
5. Отсутствие контроля. Руководитель обязан создавать систему контроля для
владения по-стоянной информацией о ходе выполнения работы. Информация
гарантирует, что проблема возникнет раньше, чем грянет катастрофа.
Rusderm.Ru

20. Вместе с тем, подчиненные нередко избегают ответственности и поэтому блокируют делегирование. Рассмотрим эти мотивы

1. Сотрудник считает удобным спросить у руководителя, нежели самому
решать пробле-му.
2. Боязнь критики за допущенные ошибки.
3. Недостаток прав для решения проблемы.
4. У сотрудника уже больше работы, чем он в состоянии выполнить.
5. Отсутствие уверенности в себе.
6. Отсутствие стимулов дополнительной ответственности
Rusderm.Ru

21. Для устранения подобного положения руководитель должен предпринять следующие действия:

Создать систему эффективного контроля.
Соблюдать принцип соответствия прав и
обязанностей.
Создать систему стимулов.
Повышать квалификацию в области управления.
Rusderm.Ru

22. Для эффективного делегирования необходимо:

1. Изучить возможные преимущества и степень риска, связанные с
передачей полномочий. Возможные выгоды:
— уменьшение напряжения руководителя
— лучшее развитие подчиненных
— более творческий подход к работе
Возможные препятствия:
— ущерб качеству
— риск невыполнения работу
— угроза сильной личности
-усложнение процесса принятия решений.
2. Изучить способности и характер подчиненных.
3. Использовать передачу полномочий как способ стимулирования труда
подчиненных.
4. В любой ситуации практиковать передачу части своих полномочий.
5. Установить четкие методы отчета и контроля.
Rusderm.Ru

23.

ВЫВОДЫ
Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным
субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и
определяющими объем предоставленных полномочий.
Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему
приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете
сбалансированность всей системы управления.
Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого
он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать
перед ним.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и
нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Rusderm.Ru

24.

Литература
1. Федеральный закон от 20.04.2007 № 54-ФЗ «О внесении изменений в федеральный закон
««О минимальном размере оплаты труда» и другие законодательные акты РФ»
2. Федеральный закон от 20.04.2007 № 54-ФЗ «О внесении изменений в федеральный закон
««О минимальном размере оплаты труда» и другие законодательные акты РФ»
3. Постановление Правительства РФ от 7 марта 1995 г. № 239 «О мерах по упорядочению
государственного регулирования цен (тарифов)».
4. Горелов, Н.А. Экономика труда/Н.А. Горелов. – СПб.: Питер, 2007. – 704 с.
5. Грязнова, А.Г. Микроэкономика. Теория и российская практика: Учебник/ А.Г. Грязнова,
А.Ю. Юданов. 2-е изд. – М., 2007. – 544 с.
6. Иохин, В.Я. Экономическая теория: Учебник / В.Я, Иохин. – М.: Юристъ, 2005. – 861 с.
Rusderm.Ru

Делегировать и распределять полномочия в форме устного распоряжения в организации, особенно крупной, – не только недостаточно, но и чревато последствиями. Поэтому так важно задокументировать этот процесс. В статье мы приведем пошаговые алгоритмы передачи обязанностей и полномочий руководителя подчиненному работнику в различных ситуациях.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий также рассматривается как предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным (заместителям или руководителям, нижестоящим по рангу) права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия.

Особенно важно оформить полномочия работников подписывать те документы, которые по уставу организации имеет право подписывать лишь руководитель.

Разумеется, делегировать полномочия и обязанности может не только генеральный директор, но и нижестоящие руководители. Алгоритм оформления при этом будет одинаковым. Трудовой кодекс РФ этот процесс не регулирует, однако на практике подходы к оформлению передачи полномочий вполне сформировались. Рассмотрим, какими документами оформить передачу работникам обязанностей и полномочий руководителя в различных ситуациях.

1. ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРУЮТСЯ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции. Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий. Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности. Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест[1] (Пример 3).

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

• Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).